捷運上十分鐘閱讀

我們總是被告知愛情是複雜的。愛情是盲目的。愛很痛。愛會在你最不期待的時候發生。但是，如果墜入愛河實際上是一個秘訣——你所需要的只是一個伴侶、36個問題，以及四分鐘不間斷地深入對方的眼睛？紐約州立大學心理學教授亞瑟·阿倫 - Arthur Aron 以提出 36 個讓人們更緊密的問題而聞名 - 最近由紐約時報的標誌性現代愛情專欄再次介紹引起關注。 1967 年，亞瑟·阿倫發現了兩件深刻的事情：愛，以及他一生工作的基礎。“當我在讀研究生時，在社會心理學領域，當時的文化是尋找一個人們認為無法進行科學研究的主題——然後去做，”亞瑟·阿隆告訴哈克。“我深深愛上了我的長期合作夥伴和合作者 Elaine Aron。我環顧四周，幾乎沒有關於愛情的研究。所以我說，‘這是我的話題’。”三十年後，阿隆夫婦公佈了他們研究的“產生親密關係的程序”的結果，也就是我們現在所知的導致愛情的 36 個問題。“我們的想法是，我們想研究親密關係發生了什麼，它如何影響你的荷爾蒙、你的大腦和你的行為，”Aron 博士解釋道。這些問題最終不僅使陌生人之間產生親密感，而且使他們墜入愛河。 與伴侶或陌生人一起嘗試下面的 36 個問題。你有一個令人驚訝的結果嗎？36 個問題 第一組1. 如果世界上任何人都可以選擇，您希望誰作為晚宴嘉賓？2.你想出名嗎？以什麼方式？3. 在打電話之前，你有沒有排練過你要說什麼？為什麼？4. 什麼是你“完美”的一天？5. 你上一次給自己唱歌是什麼時候？給別人？6. 如果你能活到 90 歲，並且在你生命的最後 60 年中保留...

在德勤進行的一項調查中，75% 的組織表示，在不斷發展的勞動力中創造和保存知識對於他們的成功非常重要或非常重要。然而，只有 9% 的人表示他們已準備好應對這一趨勢，並且 55% 的企業數據未被使用。企業依靠可靠的知識管理系統來實現順暢的信息共享和內部運營。但首先什麼是知識管理？簡而言之，知識管理涉及組織內信息的捕獲、存儲、結構化和傳播。知識存在於您的業務文件、文檔、指南、數據庫、報告中，也存在於您的員工的腦海中。在快速發展的商業環境中，充分利用信息是保持競爭力的關鍵，領導者必須讓知識在組織內的所有職能和部門之間動態、無縫地流動。然而，知識管理面臨的最大挑戰是每天生成的大量非結構化數據被鎖定在孤立的應用程序中。這就是新興人工智能技術（包括自然語言處理和自然語言生成）的作用應運而生的地方。這些技術可以跨不同平台標記和組織信息，從而克服利用組織內創建的知識的重大障礙。為了更好地理解這一點，讓我們深入了解知識管理中的障礙和新興趨勢。 讓我們看一下有助於克服上述障礙的知識管理的未來趨勢。新興趨勢：2021 年及以後的知識管理 1. 通過知識挖掘和人工智能改進信息發現超過 80% 的企業內容是非結構化的。與結構化數據格式不同，從備忘錄、電子郵件、文本文檔、視頻等非結構化數據中分析和提取有用信息是一項艱鉅的任務。這些數據具有巨大的商業價值。知識挖掘是一個新興的人工智能驅動的概念，它包括使用智能服務的組合來輕鬆探索這些數據、發現隱藏的洞察力並找到大規模的關係。這使知識工作者能夠無縫訪問非結構化數據並做出更好的業務決策。知識挖掘包括三個階段：攝取：知識以結構化和非結構化格式存在於各種傳統和現代企業系統中。借助知識挖掘工具，您可以使用預構建的連接器和集成來連接第一方和第三方應用程序並將您的數據整合在一起。 豐富：第 1 階段捕獲的數據需要進行分析，使用正確的元數據進行豐富，並使用正確的標籤進行分類。這就是機器學習和自然語言處理 (NLP) 等人工智能技術可用於自動執行元數據生成、標記、分類和分類使用等手動任務的地方。數據豐富可確保您的數據可通過搜索發現。 探索：組織正在用認知企業搜索引擎取代傳統的企業搜索工具，這些搜索引擎利用 AI 和 NLP 提供高度相關的搜索結果。這些高級搜索工具將您的所有內部和外部企業應用程序連接在一起，並充當統一的搜索引擎，以提供對相關組織範圍知識的訪問。 2. 使用知識機器人更快地獲取知識知識機器人可以設計為提供與知識工作者相關的任何主題相關的信息。例如，知識機器人可以回答“誰是紐約的營銷經理？”之類的問題。或“如何更新我的操作系統”或“Brett Shaw 的電子郵件 ID 是什麼？”。員工還可以使用機器人從知識管理系統中檢索文檔，例如“給我 2017 年的銷售報告”或“給我發送項目...

世界各地的政府和公司都承諾實現溫室氣體的淨零排放。實現這個抱負需要什麼？ 在一份新報告中，我們著眼於向淨零排放過渡所帶來的經濟轉型——這種轉型將直接或間接影響所有國家和所有經濟部門。我們估計了到 2050 年產生約 85% 總排放量的行業的需求、資本支出、成本和就業的變化，並評估了 69 個國家的經濟轉變。 六個特徵定義了淨零過渡 到 2050 年實現淨零排放所需的全球經濟轉型將是普遍而重大的，每年平均需要 9.2 萬億美元的實物資產支出，比現在多 3.5 萬億美元。用可比的術語來說，這一增長相當於 2020 年全球企業利潤的一半和稅收總額的四分之一。考慮到隨著收入和人口增長而預期的支出增長，以及目前立法的過渡政策，所需的支出增加會更低，但仍約為 1 萬億美元。支出將是前期支出——下一個十年將是決定性的——並且不同國家和部門的影響不均衡。轉型也面臨風險，包括能源供應波動。同時，它蘊藏著豐富的機會。這種過渡將防止物理氣候風險的累積，並降低引發氣候變化最災難性影響的可能性。它還將帶來增長機會，因為脫碳可以提高效率並為低排放產品和服務打開市場。我們的研究不是預測或預測，也不聲稱是詳盡無遺的。它是使用綠色金融系統網絡 (NGFS) 的 2050 年淨零情景模擬一個假設且相對有序的通向 1.5°C 的路徑。我們的研究不是預測或預測，也不聲稱是詳盡無遺的。它是使用綠色金融系統網絡 (NGFS) 的 2050 年淨零情景模擬一個假設且相對有序的通向...

為了成功提升客戶體驗，公司需要建立正確的組織能力和文化來規劃、執行和維持轉型。 關鍵要點 為了讓公司蓬勃發展，提供一流的客戶體驗變得越來越重要。 培養以客戶為中心的文化是一個關鍵組成部分，這需要有針對性地努力在整個組織內培養員工的能力。 表現出眾的企業建立客戶體驗 (CX) 能力，使所有員工能夠清楚地表達 CX 的價值，使用專注於敏捷性和設計思維的方法，並在他們做出的每一個決策中考慮客戶。 近年來，隨著 CX 的重要性成為焦點，跨部門的組織被迫徹底改革其許多流程。很大程度上由於“CX 原生”公司的興起，客戶在獲得即時幫助、保持控制和個性化等領域的期望有所提高。同時，隱私問題有所增加，社交媒體為語音體驗提供了直接平台，而 COVID-19 大流行改變了客戶希望與公司互動的方式。 對於在這種不斷變化的環境中取得成功並超越同行的公司而言，以客戶為中心的文化至關重要。它要求在三個層面上採取行動：建立以目標為基礎的願望，採取全面的方法來實現業務轉型，並建立支持和加速轉型的關鍵推動力。 建立正確的組織能力和文化來計劃、執行和維持轉型是這些關鍵推動力中的第一個。從本質上講，這一步將改變其 DNA 以發展的組織與那些僅僅經歷變革運動的組織區分開來。建立能力和改變文化的計劃是改變組織核心的關鍵。沒有它們，公司可能會屈服於許多會破壞其目標的潛在陷阱。我們的經驗表明，以下六種是最常見的（交互式）。 1. 無法將CX與價值掛鉤 許多客戶體驗轉型停滯不前，因為高層領導未能將這些努力與戰略重點直接聯繫起來，例如按產品或地理劃分的收入增長。如果沒有清楚地展示更好的體驗將如何提高客戶滿意度、忠誠度和吸引力，從而獲得更好的業務成果，這種努力可能看起來很無聊，並且會失去高管的支​​持。 案例示例：“購買”客戶滿意度 一家跨國銀行的高級領導設定了一個目標，即在調查中將其客戶滿意度得分提高 10%。銀行經理和領導者通過在客戶接受調查之前提供免費的附加產品等方式對服務進行了微小的改變。但由於只關注取得好成績，銀行未能考慮客戶需求和加深關係的機會。一年後，分數上升了，但銀行的市場份額和利潤卻持平。 如果銀行的領導者能夠向團隊解釋並有效地與團隊溝通，提高客戶滿意度將如何推動推薦、吸引更多客戶、增加銀行的錢包份額並提高員工敬業度，他們本可以取得更好的成果。這種清楚地表達 CX 努力將如何不僅帶來更滿意的客戶而且帶來更好的業務成果的能力，是一項必須經常有意識地培養的技能。 2. 碎片化...

對硬資產的投資激增將給本已緊張的供應鍊和項目交付系統帶來壓力。快速轉變資本戰略的 CEO 可能會贏得競爭優勢。 從現在到 2027 年，全球將出現千載難逢的實物資產資本支出浪潮。這一投資激增——總額約為 130 萬億美元 ——將湧入脫碳和更新關鍵基礎設施的項目。 但很少有組織準備好以所需的速度和效率來應對資本流入。許多人背負著低效的供應鍊和過時的項目交付系統。一方面，考慮到通貨膨脹、嚴格的可持續性要求以及技術和法規的快速變化，建造和證明製造工廠等有形資產的成本比幾十年前要困難得多。更複雜的是，下一代資產需要“一勞永逸”：建造它們的高成本必須通過較低的運營成本來抵消。 實現如此規模的投資不再只是 IT 或工程專家的工作。端到端資本支出項目的責任可能需要直接轉移到 CEO 和 C-Suite 領導人的領域，他們必須參與資本項目組合，以確保 CFO 為多年來增加的資本支出進行適當規劃未來——這可能需要對資本融資和分配進行潛在的修改——以及交付中的相關風險。董事會和股東將對如此大規模投資的回報及其成功實現業務目標的可能性特別感興趣。 幾十年來，資本項目負責人一直依賴於嘗試優化個人投資的做法，例如核電站、煉油廠或管道。平均項目成本超支接近 12 億美元，佔初始預算的 79%，而且延誤時間為六個月到兩年。這種方法不適用於新的脫碳和可持續性投資，在這些投資中，類似項目組（如風電場和太陽能公園）在很長一段時間內反復交付，並且需要比過去更好的性能。以項目為中心的方法也不適用於現有資產的脫碳，這是一項需要長期規劃的資本密集型工作。低碳項目涉及與傳統資本項目不同的考慮：例如，風暴和洪水等氣候風險的威脅日益嚴重， 這意味著公司可能需要小心設計資產的方式以及資產的位置。這可能會排除在海岸線附近選址化工廠的可能性，這樣它就可以方便地到達航運碼頭。 更可靠的方法是組合協同策略，其中規劃是自上而下的，目標是開發和交付每個項目，以便優化資本支出組合的整體結果。實施這一新戰略將是一項重大的業務挑戰，需要精明的利益相關者管理、資本市場專業知識和對複雜審批流程的理解，以及尋找必要人才、克服供應鏈障礙和長期溝通的能力願景和目標。 這是一長串艱鉅的任務，組織仍在努力解決它。但一些公司正在為其資本戰略引入由 CEO 主導的整體方法，利用數據和分析來改進從設計到交付的流程。在本文中，我們將討論這些新興的最佳實踐如何促進資本卓越和創造價值的增長，以及為先行者提供競爭優勢。 交通、電力和建築領域的歷史性投資激增 隨著政府和私營部門組織採取行動降低氣候風險並實現到 2050 年實現溫室氣體淨零排放的《巴黎協定》目標，全球大部分資本投資將用於氣候行動和可持續發展項目。 93%...

購物者的行為和期望發生了巨大變化，並且還在繼續發展。如果零售商想讓他們的實體店保持相關性，他們需要做好以下五件事。 在一個消費者更多地在網上購物並將訂單送到家中的世界裡，實體店的作用是什麼？麥肯錫零售專家 Tiffany Burns 和 Tyler Harris 表示，零售商在規劃商店的未來時應牢記“五個零”。他們在Monica Toriello 主持的McKinsey on Consumer and Retail播客的這一集中解釋了五個零。他們談話的編輯記錄如下。 Tiffany Burns 是我們亞特蘭大辦事處的合夥人。蒂芙尼曾在超過 15 家零售業最大的公司開展大規模轉型工作。她在發展麥肯錫對未來商店的看法方面發揮了重要作用，並與人合著了幾篇零售文章，包括最近的“包容性消費者的崛起”和“重塑商店的五個零”，這就是我們的主要目標談到今天。 Tiffany 經常合作的人和合著者之一是位於華盛頓特區的合夥人 Tyler Harris。Tyler 之前一直在這個播客上談論珠寶行業 ——因為 Tyler 是一位寶石學家，等等。她還是零售運營方面的專家，特別關注下一代商店技術。感謝您加入我們，蒂芙尼和泰勒。 未來的店內購物者 Monica Toriello：我最近讀到的一個有趣的統計數據是，2021...

商業領袖現在面臨著百年一遇的徹底改造工作場所的機會。 2022 年 3 月 14 日當 COVID-19 引發突然的大規模遠程工作時，這一轉變引發了一場關於辦公室目的的全球辯論。隨著新的工作方式和工作場所的興起，企業領導者現在面臨著百年一遇的徹底改造工作場所的機會，從而提高生產力。 生命科學行業的領導者長期以來一直在嘗試工作場所設計，以促進創新和協作，並加速新藥和療法的開發。他們的經驗為任何領域的領導者提供了成功的四個關鍵，通過重新構想工作的未來來提高績效： 使工作場所設計與組織目的、使命和戰略保持一致。組織應考慮其特定的總體目標和使命 ，以作為重新思考其未來工作場所的指導。例如，雖然許多工作可以從多個地點完成，但高速研發 (R&D) 流程可能需要在特定步驟和活動中同地辦公。 例如，為了實現“幫助人們做得更多、感覺更好、壽命更長”的目標，葛蘭素史克整合了其研發業務，並使用可重新配置的“智能實驗室”設備重新構想了其設施。這一轉變的目標是加強合作並更快地為患者帶來新療法——將其努力與更廣泛的目標和使命聯繫起來。 創建反映您未來工作場所戰略的物理和虛擬環境。許多企業正在了解到，在適當的支持下，員工可以在家中或“第三場所”像在辦公室一樣有效地工作。隨著組織為工作場所的未來發展戰略，他們應該考慮這些不斷變化的動態，並以與其更大的信息和方法相一致的方式解決這些問題。 根據其“有責任的選擇”政策，諾華將其加拿大總部遷至 WeWork，以改善員工體驗。這一決定是有意向頂尖人才推銷的，作為其員工價值主張的一個要素。 以客戶為中心的方式設計工作場所。組織應該創建一個工作場所生態系統，讓合作夥伴、客戶和最佳勞動力更接近——所有這些都考慮到消費者。這可能意味著使用短期租賃和靈活的解決方案來創建響應迅速的房地產投資組合。 在一個生命科學創新中心，中型生物技術公司、數字健康初創企業和企業家共享濕實驗室空間、設備、原型工作室和碰撞室，並利用生態系統合作夥伴的專業知識和經驗。這種動態創造了一個作為孵化器並推進研究管道的工作場所。 隨著工作模式迅速演變為下一個常態，進行測試和學習。領導者可以考慮模塊化和敏捷的工作場所解決方案，以便在幾天內（而不是幾個月或幾年）適應不斷變化的團隊需求。高級分析、員工體驗應用程序和空間利用技術還可以幫助組織應對工作流程、生產力、員工聯繫和敬業度的變化。 默克、輝瑞和強生利用基於活動的設計和入住策略，依靠先進的分析和數據科學來量化不同團隊的需求——動態調整實驗室和辦公空間的大小。 在最後一個例子中，2021 年，麥肯錫與一家領先的生物技術公司合作，以設計思維和“碰撞研討會”為基礎，制定未來的工作場所戰略。因此，該組織圍繞其傳統總部設計了一個由衛星辦公室、實驗室和孵化器組成的網絡。該公司為即插即用和適應性強的工作空間以及集成數字環境定義了用例。這種設置為所有員工創造了公平的體驗，能夠面對面和虛擬地進行聯繫。通過重新評估其對物理空間的需求，同時通過改善員工體驗減少人員流失 ，公司現在可以做出更明智的房地產決策。 每個部門的企業領導者都有機會戰略性地重塑工作場所，使其與組織的目標保持一致，表達勞動力戰略，定位和設計確保以客戶為中心的空間，並使用分析來實時響應。最終，釋放令人難以置信的價值的關鍵是讓工作場所為企業及其員工更加努力地工作。 關於作者 Erica Coe是麥肯錫亞特蘭大辦事處的合夥人，共同領導醫療保健社會福利中心， Jenny Cordina是底特律辦事處的合夥人，領導麥肯錫的消費者健康洞察研究， Kana Enomoto是華盛頓特區辦事處的高級專家和共同領導醫療保健社會福利中心， Raelyn Jacobson是西雅圖辦事處的合夥人， Sharon...

麥肯錫的eHealth Monitor報告顯示遠程醫療和消費者健康應用程序的使用率很高。但電子處方、健康數據交換和患者對電子健康記錄的使用都落後了。 最近發布的eHealth Monitor 2021是麥肯錫對德國醫療保健數字化進展的第二次年度回顧。報告的第一部分描述了德國在其醫療保健數字化方面的立場，第二部分側重於使用新的德國報銷途徑的數字健康應用 (DiGA)。 該報告涵蓋了德國醫療保健系統的廣泛利益相關者：醫院、門診醫生、遠程醫療提供者、藥房、健康保險公司、患者和被保險公民。它基於從 KBV PraxisBarometer 等專業協會獲取的信息；科學出版物；商業分析，例如 HIMSS 趨勢晴雨表、EPatient Analytics、Priori Data 和 AppTweak；和麥肯錫自己的研究。該報告包含主要到 2021 年 8 月底收集的數據，儘管一些指標與 2019 年或 2020 年有關。 第一部分：德國在醫療數字化方面的立場 2021 年電子健康監測的第一部分綜合了 30 個指標，說明了德國醫療保健目前在監管框架、數字基礎設施、電子健康解決方案的供需以及電子健康解決方案的使用和益處等領域的地位。 電子衛生監管框架...

下一級的 FP&A (财务规划和分析)團隊在他們自己的流程中建立了更高的速度和靈活性，這可以在整個公司內引發更高效和有效的運營。 儘管與十年前相比，典型的財務組織在財務規劃和分析 (FP&A) 活動上花費的時間和資源增加了大約 10%，1 今天的 FP&A 團隊仍然發現自己落後了一步。在整篇文章中，我們研究了整個業務部門 FP&A 的關鍵因素，這些因素推動了業務部門的獨特績效，並導致在整個企業中共享最佳實踐。 事實上，許多趨勢已經改變了競爭環境，尤其是對於業務部門或產品線 FP&A 專業人士而言。經濟波動（例如，供應鏈中斷、勞動力短缺等）的頻率和幅度不斷增加，給傳統的 FP&A 流程和團隊帶來了更大的壓力，這些流程和團隊面向季度和年度週期，而不是實時挑戰。此外，FP&A 團隊必須處理越來越多的業務數據，而這些數據又需要更多的協調和整合，然後才能將相關的業務洞察力納入預算、預測和業務計劃。 一些領先的 FP&A 團隊並沒有在這些趨勢的重壓下屈服，而是將它們作為催化劑來改進他們的運營方式和支持戰略發展的方式。他們正在安裝新技術，利用新的數據來源和人才類型，並啟動新的報告流程，以便他們能夠更快、更智能地工作，並具有更多的責任感和靈活性。我們還看到這些團隊重新考慮他們如何產生關鍵的業務洞察力——以及他們如何將這些洞察力呈現給領導團隊並授權他們採取大膽的行動。 這些下一級 FP&A 團隊將自己定位為業務部門值得信賴的合作夥伴——許多 CxO 長期以來一直聲稱他們正在 從財務職能部門尋找這種能力。在整篇文章中，我們將仔細研究業務部門 FP&A 團隊如何進行自我轉型並幫助其組織轉型，並將在未來的文章中花時間介紹企業 FP&A 團隊如何改變以推動整個組織的一致績效。 提高運營執行力...