捷運上十分鐘閱讀

購買綠色產品並不容易：如何在可持續採購中取勝綠色鋼鐵、再生塑料和其他排放強度低的材料已經很稀缺，而且將變得更加難以找到。以下是聰明的公司如何為擠壓做準備。公司正在加強他們的氣候承諾，並與他們一起雄心勃勃地採購比傳統同類產品具有更低排放強度的材料，例如綠色鋼鐵、再生鋁和再生塑料。然而，許多低排放材料的生產能力似乎遠遠不能滿足未來的需求。例如，我們的分析表明，到 2030 年，歐洲對綠色鋼鐵的需求可能是現有供應量的兩倍。預測指出全球再生鋁和再生塑料短缺。這種市場失衡將擠壓承諾減少供應鏈排放的工業品和消費品製造商。未能確保充足的稀有綠色材料供應的公司可能需要支付高額溢價，否則他們將無法實現目標承諾，可能會損害他們與客戶、投資者和其他利益相關者的關係。不斷增長的需求已經推動某些類型的再生塑料的價格遠高於原始樹脂的價格。預見到這些風險，價值鏈中的謹慎參與者現在正在努力建立所需的能力和戰略，以避免近期及以後的供應中斷。在本文中，我們確定了潛在的短缺並解釋了可以幫助公司應對這些短缺的商業實踐。在企業為綠色材料供應緊縮做準備時，三項近期行動——制定關於排放和定價的基線洞察、確定隨著時間推移降低排放的採購戰略以及快速實施採購計劃——可能會被證明是有價值的。 低排放資源短缺迫在眉睫 精明的公司知道，投資者、監管機構和其他利益相關者越來越希望他們能夠脫碳。他們還看到，客戶對低排放產品的需求不斷增長，這可以讓他們擴大利潤並在不斷增長的市場中佔據很大份額。實現必要的脫碳水平意味著不僅要減少其自身運營的溫室氣體排放（範圍 1 和範圍 2），還要減少其價值鏈的排放（範圍 3）。在加入基於科學的目標倡議 (SBTi) 的 2,100 多家公司中，近一半已做出與 1.5°C 一致的承諾，涵蓋“在相關的情況下”範圍 3 排放。 範圍 3 排放佔與許多最終產品相關的排放的 80% 至 90%，並且這些排放的很大一部分發生在供應鏈的上游，這是能源使用和工業流程的結果。作為回應，公司要求越來越多的低排放投入，從原材料到高度工程化的組件。我們最近對汽車原始設備製造商報價請求的審查表明，越來越多的企業正在指定可再生電力的使用、可回收材料的含量，甚至是 SBTi 承諾。然而，綠色材料的產量跟不上需求的增長——隨著越來越多的公司轉向實現氣候目標所需的低排放資源，這一差距可能會擴大。 例如，我們的分析表明，到 2030 年，歐洲對綠色鋼鐵的需求將增至每年 4500 萬至...

來自 175 個國家的國家元首、環境部長和其他代表在內羅畢的聯合國環境大會上通過了一項歷史性決議，以在 2024 年底前結束塑料污染，並達成一項具有國際法律約束力的協議。具有里程碑意義的決議涉及塑料的整個生命週期，包括其生產、設計和處置。 走上“治愈之路” “在地緣政治動蕩的背景下，聯合國環境大會 (UNEA-5) 展現了最好的多邊合作，”大會主席兼挪威氣候與環境部長埃斯彭·巴特·艾德 (Espen Barth Eide) 說。 “塑料污染已經成為一種流行病。 有了今天的決議，我們正式走上了治愈之路。” 該決議基於各國的三項初步決議草案，成立了一個政府間談判委員會（INC），該委員會將於今年開始工作，旨在在 2024 年底之前完成具有法律約束力的協議草案。反過來，預計這將提出一項具有法律約束力的文書，該文書將反映解決塑料整個生命週期、可重複使用和可回收產品和材料的設計以及加強國際合作以促進技術獲取的必要性的多種替代方案， 讓革命計劃得以實現。 聯合國環境規劃署（UNEP）表示，將在今年年底前召開一次論壇，配合 INC 第一屆會議，分享世界不同地區的知識和最佳實踐。 “地球的勝利” 它將以公開討論為基礎，以科學為依據，並報告未來兩年的進展情況。 最後，在 INC 的工作完成後，UNEP 將召開外交會議，通過其成果並開放供簽署。 “今天標誌著地球對一次性塑料的勝利。 這是自《巴黎協定》以來最重要的環境多邊協議。...

客戶想要始終在線、個性化、全渠道的體驗。 世界上最暢銷的書正在給他們。 經過兩年幾乎不間斷的業務中斷，B2B 公司終於靈活應對客戶的全渠道期望。或者他們是這麼認為的。麥肯錫最新的全球 B2B 脈搏顯示，B2B 公司的全渠道能力已達到平衡——正好趕上客戶再次打破這種平衡。我們的研究剛剛對 12 個市場的近 3,500 名決策者（自 2016 年以來超過 21,000 名）進行了調查，發現客戶希望從全渠道獲得“更多”——更多渠道、更多便利和更個性化的體驗。如果他們沒有得到他們想要的東西，他們就會把他們的業務轉移到其他地方。結果是一個警鐘。假設他們已經清除了銷售和營銷的全渠道障礙的 B2B 公司將需要重新考慮。在頭條新聞中： 全渠道是共享增長的途徑。銷售組織部署的渠道越多，市場份額就越大。 沒有例外。所有 B2B 客戶都喜歡全渠道，無論其行業、國家、規模或客戶關係階段如何。 B2B 忠誠度正在爭奪中。客戶比以往任何時候都更願意更換供應商以獲得卓越的全渠道體驗。 做你的數字。全渠道卓越的新標準是通過三種參與模式（面對面、遠程和自助服務）提供十個或更多渠道，提供 24/7 全天候服務。 掌握五個“必須做的事”。客戶非常清楚他們最希望從全渠道獲得的五種功能——他們想要所有這些功能，從性能保證到實時客戶服務。 但好消息隱藏在我們最新的 B2B Pulse...

新書《卓越首席執行官》的作者採訪了數十位表現最佳的首席執行官，分享了他們最難忘的遭遇和故事。 在即將出版的新書《卓越 CEO：區分最佳領導者與其他人的六種思維方式》中，麥肯錫的三位高級合夥人向世界上一些最成功公司的 67 位 CEO 提供了領導力課程。在“戰略室內部”播客的這一集中，作者解釋了是什麼讓最好的領導者與眾不同，以及其他人如何效仿他們的做法和思維方式。麥肯錫全球 CEO 卓越實踐的共同負責人 Carolyn Dewar 和 Scott Keller 與麥肯錫美洲區前主席 Vik Malhotra 一同加入。這是討論的編輯記錄。有關重要戰略問題的更多對話，請在您首選的播客平台上關注該系列。肖恩·布朗：你用一個驚人的類比來解釋成為 CEO 的感覺。你能和我們分享一下嗎？斯科特凱勒：類比是航行。如果你在公海航行，你必須擔心很多事情。帆能有效地逆風嗎？我是否正在校正風和潮汐？你擔心船的平衡，你自己的行為等等。所有這些事情都必須同時進行管理，但根據您的環境——海浪的大小或風的強度——不同的元素在不同的時間會更加緊迫。肖恩布朗：當那艘寓言之船變得不穩定時，你採訪的 CEO 是如何正確的？Carolyn Dewar：幾乎每個 CEO 都有過這樣的時刻。當您的利益相關者要求調整或對您做出的決定感到不安時，總會出現危機。在那些時刻，CEO 需要恢復和學習的能力。您需要確保組織做出正確的反應，但作為 CEO，您也有責任不要被危機所吞噬，並對未來的發展方向保持更廣泛的看法。在大流行期間，首席執行官們必須確保危機得到管理，同時繼續為公司規劃未來。Vik Malhotra：你可以把它想像成有幾個盤子同時旋轉，其中一個變得搖擺不定。我們採訪的 CEO 們在為公司設定方向和大膽願景方面表現出色，但不可避免地會出現問題。萬事達卡前首席執行官、現任執行主席...

全球分銷問題和日益複雜的供應鏈正迫使公司對其用於預測需求和規劃如何滿足需求的工具進行現代化改造。 公司必須對其供應鏈進行現代化改造。甚至在兩年前 COVID-19 大流行開始時擁擠的港口和零部件以及勞動力短缺開始擾亂供應鏈之前，這一點就很明顯了。供應鏈日益全球化的範圍進一步挑戰了公司預測需求並確定如何滿足需求的能力。供應鏈領導者堅持使用手動系統和過時的軟件並沒有給自己帶來任何好處，其中包括一個廣泛使用的應用程序，它太舊了，供應商很快就會停止支持它。創新者已經開始接受下一代系統，該領域的其他領域也開始效仿。新應用程序結合了人工智能、機器學習和數據分析，以加快決策速度並為自主規劃鋪平道路。在我們對數十名供應鏈高管的調查中，90% 的人表示他們希望在未來五年內徹底改革 IT 規劃。五分之四的人希望或已經在規劃中使用人工智能和機器學習，這是供應鏈 IT 實施的關鍵驅動力。現代化可以使供應鏈更具彈性和效率。但這是一項重大投資——並不能保證成功。據我們調查的高管稱，60% 的供應鏈規劃 IT 實施花費的時間或金錢比預期的要多，或者沒有達到預期的業務成果。 公司可以通過在採用新的供應鏈規劃 IT 系統的過程中加入三個關鍵要素來改善升級工作的結果：前瞻性流程設計、明確定義的供應商選擇以及優先獲得基本功能的實施路線圖 在添加更複雜的用例之前。 為了最大限度地提高升級所代表的可觀投資，公司必須通過適當的組織變革、業務流程更新和技能提升來加強這些要素。 為什麼很難更新供應鏈計劃 IT 儘管現代供應鏈計劃 IT 系統具有優勢，但絕大多數企業仍然使用手動或過時的方法。 近四分之三的供應鏈職能依賴於最簡單的方法：電子表格。此外，超過一半的人使用 SAP Advanced Planning and Optimization (APO)，這是一種流行但過時的供應鏈計劃應用程序，SAP 於...

時尚的循環商業模式允許公司在不生產新衣服的情況下賺取收入，代表了時尚行業新的和更好的增長的重要機會。 這些商業模式，包括轉售、出租、維修和改造，可以節省大量溫室氣體，到 2030 年價值 7000 億美元，佔全球時裝市場的 23%。 然而，企業必須採取四項關鍵行動來實現這一目標。 現在是探索時尚商業新方式的時候了 近幾十年來，時裝業生產的服裝數量不斷增長，而與此同時，利潤率卻在縮小，對環境的影響也在增加。從 2000 年到 2015 年，服裝產量翻了一番，而同期利用率——一件衣服在扔掉之前的穿著次數——下降了 36%。這一趨勢導致全球時裝業在 2018 年產生了約 21 億噸溫室氣體 (GHG) 排放，佔全球總量的 4%。最重要的是，由於越來越低的價格和收入損失——來自積壓、缺貨和退貨——世界領先的服裝零售商的利潤率從 2016 年到 2019 年平均下降了 40%。這種情況在 2020 年因受疫情影響而加劇Covid-19 大流行突顯了時尚供應鏈的脆弱性，與...

在正確的時間提供正確的建議可以對員工的滿意度和績效產生重大影響。 新的人工智能驅動方法正在使真正個性化的實時指導成為現實。 優秀的員工不是天生的。 隨著時間的推移，他們通過結合在職經驗、正式培訓、輔導和指導——雇主可以高度控制的投入——來發展自己的技能。 然而，大多數公司都在努力為員工提供所需的廣度和深度支持。 輔導和培訓干預通常不頻繁，範圍有限，並且使用一刀切的方法提供。 這種工作方式的弱點現在變得越來越明顯，COVID-19 大流行加劇了這種情況，許多組織面臨的高流失率也凸顯了這一點。危機加速了向遠程工作的過渡，減少了員工與團隊領導或教練之間進行非正式、面對面互動的機會。具有眾多指標的複雜績效管理系統使員工及其經理難以識別和關注最重要的問題。在一些組織中，根深蒂固的文化和習慣已被證明難以擺脫。在其他情況下，使用通用和重複的反饋使員工對學習和發展感到失望。在最壞的情況下，考慮不周的指導和反饋實際上會損害員工的體驗、士氣和敬業度，從而導致人員流失。擁有大量臨時工或分佈式員工的組織尤其容易受到影響，因為他們幾乎沒有時間來培養和灌輸高績效行為。 擁有強大績效管理文化的組織知道，他們表現最好的員工和最弱的員工之間存在巨大差距。 其他公司也有同樣的懷疑，即使他們缺乏數據來證明這一點。 領先的公司也明白，在職培訓、指導和支持必鬚根據個人的優勢和能力量身定制。 利用行為洞察力的力量 今天，行為心理學開始改變公司與員工和客戶互動的方式。 近年來，越來越多的組織自己發現，看似簡單的推動可以成為促進積極行為的一種非常有效的方式。 一家保險公司鼓勵客戶鍛煉身體並保持健康的生活方式，從而減少理賠。 一家鋼鐵製造商在其一家工廠張貼注視眼睛的海報以提醒員工在哪些地方安全程序至關重要後，發現遵守安全程序的員工增加了 35%。 一家大型金融機構開始向信貸員提供小額獎金，以鼓勵儘早實現每月目標。 這導致本月前兩週的新貸款來源增加了 18%。 這些只是輕推技術的一個子集，是眾多經過驗證的選項中的一部分。 隨著客戶互動越來越多地通過數字渠道進行，領先的組織已經能夠在客戶旅程中大大改進他們對輕推技術的使用。人工智能和機器學習 (ML) 的進步使公司能夠為客戶確定關鍵決策點，並提供及時和有針對性的建議，從而顯著提高銷售、客戶體驗和保留率。這些複雜和個性化的方法現在正在激發人工智能驅動的員工敬業度的創新，這得益於無處不在的數字手持設備。 進入人工智能教練 公司正在將行為科學見解與最新的人工智能技術相結合，為員工創造一種新的定制教練體驗。就像最好的面向客戶的 AI 驅動工具一樣，這些新的“智能 AI 教練”系統結合了多種數據源，以識別員工績效的具體優勢和劣勢。他們使用這些數據來選擇及時的、特定於上下文的輕推，通過員工的計算機或手持設備進行智能、刻意的重複。這些助推可以通過多種方式進行：作為常規的結構化程序；作為按需服務；或在員工執行任務時實時進行。它們還可以涵蓋廣泛的主題，例如員工健康和保健、客戶體驗或運營效率。也可以向主管提供助推，以鼓勵他們在正確的時間指導員工掌握正確的技能。...

產品生命週期中多達五分之四的排放是由設計階段做出的決定決定的。 通過建立經過驗證的成本優化技術，公司可以做出正確的選擇。 各行各業的大清理工作正在進行中。 在收緊監管、來自投資者的壓力和不斷變化的客戶偏好的推動下，公司正在努力減輕其在地球上的活動負擔。 這種對可持續性的追求需要在許多方面採取行動，改變供應網絡、製造流程和商業模式。 公司也在重新思考他們的產品是如何設計、設計和使用的，尋找滿足性能和質量要求的方法，同時在他們製造的所有產品的整個生命週期中使用更少的資源。 有兩個因素將設計推向了可持續發展議程。首先是技術：從產品運營到產品生產的生命週期排放的持續轉變。這種轉變部分歸功於用戶對額外特性和功能的需求，這些特性和功能需要額外的材料來交付。但這也是因為旨在促進高效運營的技術變革往往會涉及額外的產品複雜性。例如，家用熱泵比它們所取代的燃氣或燃油鍋爐需要更多的材料。與耗能的前輩相比，高效電動機可能包含額外的碳密集型材料，包括額外的銅和稀土磁體。用於優化這些先進電機控制的變頻驅動器需要自己的電路和半導體元件。這種轉變最引人注目的例子可能是從內燃機到電力推進的轉變，這正在重塑乘用車的生命週期排放狀況。一項研究發現，柴油車產生的約 20% 的碳來自其生產，其餘 80% 的大部分排放在排氣管中。相比之下，同等的電動汽車在使用階段產生的排放量更少，但電池中需要額外的碳密集型材料。如果車輛的電力來自化石燃料，則生產在生命週期排放中的份額將上升到 45%。如果車輛僅使用可再生能源充電，則生產排放將佔總量的 85%。 加強對設計可持續性審查的第二個原因是認識到設計階段通常是解決未來產品和服務資源足蹟的最強大和最具成本效益的點。公司早就知道，設計決策決定了產品的大部分製造、運營和維護成本。同樣的邏輯也適用於可持續性。我們的分析表明，雖然研發佔產品總成本的 5% 或更少，但它會影響該產品高達 80% 的資源足跡。設計以多種方式影響可持續性。具有可持續性的綠地設計的產品可能會使用更少的材料，或者用影響較小的可回收或生物基替代品代替高足蹟的原始材料。例如，瑞士運動鞋公司 On 開發了一種由生物基合成材料製成的完全可回收的鞋。該公司不是簡單地銷售產品，而是為消費者提供訂閱模式。磨損的鞋子將被送回製造商進行拆卸，消費者將收到一雙新的作為回報。 設計決策還可以確定產品在使用壽命結束時維修、升級、再製造或回收的難易程度。 消費電子公司 Fairphone 為其設備使用模塊化設計，旨在通過允許用戶在組件出現故障或過時時更換組件來消除計劃中的報廢。 建立可持續的研發功能 領先的組織已經通過將其研發團隊的努力和獨創性集中在可持續發展的必要性上，取得了令人矚目的成果。然而，對於許多研發部門來說，一個關鍵的挑戰是找到方法來滿足增強可持續性的新需求，同時控製成本、滿足新的客戶需求以及將其產品與競爭對手的產品區分開來。高管們告訴我們，管理這種額外複雜性的能力代表了高成熟度研發組織發展的下一個前沿。當然，近年來，一些公司已經在能力上做出了階梯式的改變。例如，傳統的按成本設計方法已演變成今天的按價值設計 (DtV) 方法，其重點是以經濟高效的方式交付對客戶最重要的功能。越來越多的企業在數字化方面也取得了長足的進步，他們使用新工具和數據源來加速產品開發過程並改善其成果。可持續性設計 (DfS) 擴展和擴展了這些方法，要求組織調整其現有工具，採用新工具，併升級研發職能的基礎設施和能力。...

我們對冠狀病毒爆發、對生命和生計的雙重威脅以及組織如何為下一個常態做準備的最新觀點。 CEO 們的工作量一直很繁重，但他們今天面臨的問題又增加了幾個新層次。 氣候變化需要一種看待資產價值的新方法，以模擬各種風險的潛在影響。 COVID-19 及其後果意味著領導者必須善解人意地參與與員工福祉相關的話題。 本週，麥肯錫研究了大流行和其他世界事件如何添加到領導人最重要的任務清單中。 氣候變化及其給資產和市場帶來的風險是當今 CEO 和其他領導者面臨的最大挑戰之一。 房地產行業已經面臨建立新能力的需求，使其能夠評估氣候變化風險如何改變價值以及後續採取哪些行動。 能力建設的一部分涉及了解因監管、社會和市場對氣候變化的反應而產生的物理風險和過渡風險。 一旦房地產和其他領導者了解價值影響，他們就可以在整個氣候轉型過程中進行脫碳並尋找新的價值來源。 COVID-19 帶來了一系列新的員工壓力，包括在學校大門突然關閉時試圖照顧工作和孩子，以及管理 24/7 在家工作的性質。這些負擔也意味著 CEO 和其他領導人在試圖支持負擔過重的勞動力時面臨一系列新的壓力。在 McKinsey Talks Talent 播客中，麥肯錫人才專家 Bryan Hancock 和 Bill Schaninger 討論了領導者必須如何以過去很少這樣做的方式參與員工的生活和福祉。麥肯錫北美管理合夥人阿蘇托什·帕迪在 CNN...