為了改善您的供應鏈，使您的供應鏈 IT 現代化
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全球分銷問題和日益複雜的供應鏈正迫使公司對其用於預測需求和規劃如何滿足需求的工具進行現代化改造。
公司必須對其供應鏈進行現代化改造。甚至在兩年前 COVID-19 大流行開始時擁擠的港口和零部件以及勞動力短缺開始擾亂供應鏈之前，這一點就很明顯了。
供應鏈日益全球化的範圍進一步挑戰了公司預測需求並確定如何滿足需求的能力。供應鏈領導者堅持使用手動系統和過時的軟件並沒有給自己帶來任何好處，其中包括一個廣泛使用的應用程序，它太舊了，供應商很快就會停止支持它。
創新者已經開始接受下一代系統，該領域的其他領域也開始效仿。新應用程序結合了人工智能、機器學習和數據分析，以加快決策速度並為自主規劃鋪平道路。在我們對數十名供應鏈高管的調查中，90% 的人表示他們希望在未來五年內徹底改革 IT 規劃。五分之四的人希望或已經在規劃中使用人工智能和機器學習，這是供應鏈 IT 實施的關鍵驅動力。
現代化可以使供應鏈更具彈性和效率。但這是一項重大投資——並不能保證成功。據我們調查的高管稱，60% 的供應鏈規劃 IT 實施花費的時間或金錢比預期的要多，或者沒有達到預期的業務成果。
公司可以通過在採用新的供應鏈規劃 IT 系統的過程中加入三個關鍵要素來改善升級工作的結果：前瞻性流程設計、明確定義的供應商選擇以及優先獲得基本功能的實施路線圖 在添加更複雜的用例之前。 為了最大限度地提高升級所代表的可觀投資，公司必須通過適當的組織變革、業務流程更新和技能提升來加強這些要素。
為什麼很難更新供應鏈計劃 IT
儘管現代供應鏈計劃 IT 系統具有優勢，但絕大多數企業仍然使用手動或過時的方法。
近四分之三的供應鏈職能依賴於最簡單的方法：電子表格。此外，超過一半的人使用 SAP Advanced Planning and Optimization (APO)，這是一種流行但過時的供應鏈計劃應用程序，SAP 於 1998 年推出，將於 2027 年停止支持。某些行業的 APO 用戶比例甚至更高——在我們調查的所有汽車、零售和化工公司中，有 75% 到 80%。
供應鏈領導者知道當前的方法需要改變，並正在朝著這個方向採取措施。在我們調查的高管中，90% 的人計劃在未來五年內實施新的解決方案，23% 的人已經這樣做了。
當他們升級時，供應鏈領導者正在增加先進的技術能力。在我們調查的高管中，20% 的高管已經為某種類型的供應鏈規劃活動實施了人工智能和機器學習，另有 60% 的高管計劃在未來實施。人工智能和機器學習的主要應用包括需求規劃、銷售和運營規劃以及控制塔等。
多家供應鏈軟件供應商提供具有人工智能和機器學習功能的應用程序。 根據我們的調查，我們看到公司正在從當前的解決方案轉向包含這些先進技術的未來解決方案。
然而，在實施新的規劃系統方面存在一些挑戰。
升級既耗時又昂貴
由於更換舊系統需要時間和金錢，即使升級會帶來巨大的好處，公司也會堅持使用舊系統。 升級所需的資源取決於公司供應鏈的複雜性。 公司從選擇供應商到完成部署平均需要 2.8 年。 具有高度複雜供應鏈的行業，例如製藥，通常需要花費 4 到 6 年時間和 5500 萬到 1.1 億歐元（6250 萬到 1.25 億美元）來全面實施新的供應鏈規劃系統。 供應鏈不那麼複雜的行業，例如消費品，可以在新系統上花費兩到三年時間和大約 1500 萬歐元（1750 萬美元）。
供應商選擇很關鍵，也很困難
當他們升級規劃 IT 系統時，供應鏈領導者平均評估兩個潛在供應商，以確定哪個系統最能滿足他們特定的規劃挑戰。 但有些人與多達八人交談。 供應鏈領導者通常使用功能要求、系統如何與現有供應鏈應用程序集成以及前期和運營成本來審查供應商。
實施沒有按計劃進行
在我們調查的高管中，45% 的高管表示，啟動項目的最大障礙是對新系統的技術和流程要求缺乏共識。 另有 35% 的人表示新規劃系統的影響沒有達到預期，28% 的人表示他們難以創建令人信服的商業案例來證明切換到新系統的合理性。
成功實施供應鏈規劃 IT
當規劃 IT 實施失敗時，60% 的原因是以下三種方式之一：未按時完成、超出預算或未交付預期結果。 失敗是流程設計不當或缺乏所需功能或變更管理不善的指標。
如果公司將三個關鍵要素納入實施過程，則公司可以克服挑戰並增加供應鏈規劃 IT 系統成功的機會。
清晰的規劃流程設計
添加自動化並不能神奇地修復損壞的流程。為了充分利用新系統，公司首先必須制定明確的規劃流程。為此，他們需要了解他們的目標，並詳細描述新系統為實現這些目標而將涵蓋的規劃活動。為了製定正確的端到端流程，公司可以提出以下問題：- 我們的主要痛點是什麼？
- 我們理想的供應鏈計劃系統會是什麼樣子？
- 當前系統的哪些部分需要改變才能變成我們理想的系統？
- 我們應該使用哪些績效指標來衡量成功？
從那裡，他們可以確定哪些低級流程可以自動化，以騰出員工來處理更複雜的問題，例如管理庫存或補充原材料。他們還可以確定在哪里為人們經常遇到的高度複雜的任務實施人工智能，例如預測客戶需求。
領導者可以審查規劃過程中的現有步驟，以確定新系統如何支持每個步驟。例如，對於需求計劃，一個新系統可以提供基於高級分析的初步預測，專家審查和調整這些預測，以便為所有下游活動創建單一預測。對於供應計劃，新系統可以支持對潛在瓶頸的精確定位和計劃。將控制塔框架嵌入其供應鏈 IT 可以通過提供對潛在缺貨的前瞻性洞察來解決短期供需失衡問題。
定義明確的供應商選擇流程
一旦領導者確定了計劃系統必須涵蓋的流程，他們就可以創建一個評估潛在供應商的框架。供應商選擇過程包括三個部分：
- 業務需求列表。一組簡潔的要求涵蓋了應用程序的全部範圍以及必備和必備功能。
- 明確的評價標準。可以根據流程設計的更詳細方面評估具有滿足基本業務要求的系統的供應商，例如，特定功能或工具如何滿足公司的需求。
- 兩個或三個“必須具備”的用例。供應鏈團隊可以要求潛在供應商在銷售演示期間展示他們的系統如何處理優先用例，以了解應用程序的性能如何。在演示中，用戶可以要求供應商模擬他們處理的常見痛點或問題，以實際了解系統如何在他們的環境中運行。
- 與其讓領導者成為唯一參與供應商評估和演示的人，公司可以考慮包括提供一線觀點的員工，例如使用現有計劃系統或將使用新軟件的員工。在一家正在升級其供應鏈規劃 IT 系統的美國生物技術公司，供需規劃人員參與了供應商演示，因為他們將是新平台的最頻繁用戶。
多階段實施路線圖
對供應鏈高管的調查證實，冗長的軟件實施是一個主要痛點。解決這個問題需要創建一個定義明確的多階段實施路線圖。這樣的路線圖優先測試和推出必備功能，然後再添加那些不錯的功能。它確保實施工作可以通過重複的設計和測試以敏捷或衝刺的速度完成。它還包括使供應鏈規劃人員和新系統的其他用戶儘早參與實施所需的所有變更管理組件，以使過渡盡可能順利。
當上述美國生物技術公司開始升級其新系統時，實施團隊進行了為期六週的衝刺，從僅具有標準功能的最小可行產品開始，以使用戶易於理解和測試。在每個 sprint 之後，測試人員遇到的任何錯誤都會被收集到問題日誌中，並按重要性順序進行處理。測試人員還提供了系統上線所需的功能以及可以添加到待辦事項中以便在開發週期後期處理的輸入。
啟動新系統的最後一步是將其與現有系統並行運行足夠長的時間，以確保其在現實環境中工作，並在淘汰舊系統之前繼續進行改進。
切換到新系統不僅僅與技術有關。公司需要讓員工做好使用它的準備，以確保他們參與其中，並確保新的流程和工作方式能夠堅持下去。一種方法是讓一個團隊、地區或業務單位開始使用新系統，向其他團隊或單位展示事情是如何運作的，並傳達系統的好處。高級領導者應成為榜樣，以強化新的工作方式，這標誌著對轉型的承諾。
其他注意事項
為了使轉型取得成功，公司還需要做到以下幾點：
- 讓客戶處於變革的中心。在轉型開始時設定明確的目標，說明它將如何改善客戶體驗。對於每一個決定，都要問：“這種變化將如何影響我們的客戶？”
- 建立內部能力。對人員進行新系統所需的新工作方式培訓可以使供應商的交接更容易、更快捷，並使組織減少對長期外部幫助的依賴。
- 使用面對面和在線學習。要堅持以新方式工作，請使用體驗式學習、影響模型，並為學習創造安全的空間。它還有助於圍繞用戶旅程建立培訓。
這可能會讓人望而生畏，但通過正確的方法升級供應鏈計劃系統是可行的。潛在的好處是顯著的：更好的規劃流程、更符合公司需求的系統，以及最終更高效、更有彈性的供應鏈。
關於作者
Marilú Destino 是麥肯錫日內瓦辦事處的顧問； Julian Fischer 是慕尼黑辦事處的合夥人，Daniel Müllerklein 是該辦事處的專家； Vera Trautwein 是蘇黎世辦事處的顧問。
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