要避免的六個客戶體驗陷阱

為了成功提升客戶體驗，公司需要建立正確的組織能力和文化來規劃、執行和維持轉型。

關鍵要點

• 為了讓公司蓬勃發展，提供一流的客戶體驗變得越來越重要。
• 培養以客戶為中心的文化是一個關鍵組成部分，這需要有針對性地努力在整個組織內培養員工的能力。
• 表現出眾的企業建立客戶體驗 (CX) 能力，使所有員工能夠清楚地表達 CX 的價值，使用專注於敏捷性和設計思維的方法，並在他們做出的每一個決策中考慮客戶。

近年來，隨著 CX 的重要性成為焦點，跨部門的組織被迫徹底改革其許多流程。很大程度上由於“CX 原生”公司的興起，客戶在獲得即時幫助、保持控制和個性化等領域的期望有所提高。同時，隱私問題有所增加，社交媒體為語音體驗提供了直接平台，而 COVID-19 大流行改變了客戶希望與公司互動的方式。

對於在這種不斷變化的環境中取得成功並超越同行的公司而言，以客戶為中心的文化至關重要。它要求在三個層面上採取行動：建立以目標為基礎的願望，採取全面的方法來實現業務轉型，並建立支持和加速轉型的關鍵推動力。

建立正確的組織能力和文化來計劃、執行和維持轉型是這些關鍵推動力中的第一個。從本質上講，這一步將改變其 DNA 以發展的組織與那些僅僅經歷變革運動的組織區分開來。建立能力和改變文化的計劃是改變組織核心的關鍵。沒有它們，公司可能會屈服於許多會破壞其目標的潛在陷阱。我們的經驗表明，以下六種是最常見的（交互式）。

1. 無法將CX與價值掛鉤

許多客戶體驗轉型停滯不前，因為高層領導未能將這些努力與戰略重點直接聯繫起來，例如按產品或地理劃分的收入增長。如果沒有清楚地展示更好的體驗將如何提高客戶滿意度、忠誠度和吸引力，從而獲得更好的業務成果，這種努力可能看起來很無聊，並且會失去高管的支​​持。

案例示例：“購買”客戶滿意度

一家跨國銀行的高級領導設定了一個目標，即在調查中將其客戶滿意度得分提高 10%。銀行經理和領導者通過在客戶接受調查之前提供免費的附加產品等方式對服務進行了微小的改變。但由於只關注取得好成績，銀行未能考慮客戶需求和加深關係的機會。一年後，分數上升了，但銀行的市場份額和利潤卻持平。

如果銀行的領導者能夠向團隊解釋並有效地與團隊溝通，提高客戶滿意度將如何推動推薦、吸引更多客戶、增加銀行的錢包份額並提高員工敬業度，他們本可以取得更好的成果。這種清楚地表達 CX 努力將如何不僅帶來更滿意的客戶而且帶來更好的業務成果的能力，是一項必須經常有意識地培養的技能。

2. 碎片化

一些客戶體驗領導者試圖一次解決所有問題，從而浪費了寶貴的時間。缺乏重點的小型、孤立的舉措的激增會削弱影響，至多導致增量變化。

案例示例：當一切都是優先事項時

一家全球電信公司的客戶體驗負責人開發了涵蓋多個業務部門的 300 多項計劃組合。在 50 多個敏捷團隊同時致力於這些計劃近兩年後，她對看到對客戶和業務的影響微乎其微感到失望。

在 CX 領導者和她的團隊學習了優先級排序的最佳實踐之後，他們意識到整體客戶滿意度與客戶入職過程息息相關。重新分配注意力和資源來重新設計它有助於將他們的整體客戶滿意度提高一倍以上。這個例子說明了領導者和團隊有能力有效地優先考慮工作和資源以專注於那些將創造最有意義的客戶和業務成果的重要性。深思熟慮的排序讓客戶和企業都能在短期內看到真實而有意義的影響，並最終在整體客戶滿意度和業務價值方面獲得更大收益。

3. 解決接觸點

許多公司陷入了圍繞個別接觸點解決問題的陷阱——致電客戶服務或營銷電子郵件——而不是像客戶那樣考慮客戶體驗，也就是說，縱觀客戶為實現目標而採取的整個旅程，例如作為解決計費問題。在不了解各個部分如何組合在一起的情況下解決接觸點級別的客戶痛點通常會導致無法解決問題根源的增量 CX 更改。

案例示例：無法理解“為什麼”

一家直接面向消費者的零售商的運營副總裁注意到與客戶服務相關的滿意度得分較低。客戶平均要等待 20 分鐘才能解決問題並發放退款。儘管她對員工進行了培訓，使他們能夠更快地發放退款和回復電子郵件，但她未能解決客戶致電服務中心的原因。雖然每個客戶服務接觸點的滿意度得分有所提高，但更重要的指標——客戶是否會將公司推薦給朋友——保持不變。

有效地映射端到端客戶旅程以實現特定目標對於避免跳到錯誤的解決方案至關重要，但過程可能很複雜。偉大的旅程地圖依賴於 CX 團隊領導和綜合人種學研究的能力，使用客戶訪談和基線數據分析來深入了解客戶的目標、行為和挫折。映射有助於揭示客戶的痛點，不僅在接觸點內，而且在它們之間的交接中，並有可能確定問題的根源。

確保 CX 團隊能夠創建出色的旅程圖同樣重要的是，建立組織的其餘部分使用它們來解決業務問題的能力。當討論中的零售商將旅程地圖應用於客戶服務問題時，發現根本原因是誤導性的產品描述。更新它們將客戶查詢減少了 20%，退款減少了 30%，並將客戶滿意度得分提高了 40%。

4. 創造力有限

許多公司都在努力系統地提出大膽、創新的解決方案來應對客戶挑戰，並支持鼓勵這種創造性思維的文化。企業拒絕新想法的情況並不少見，因為“我們以前曾嘗試過”、“這不是我們做事的方式”或“我們永遠不會為此獲得資金”。這種想法會導致員工將他們的創造力限制在安全、漸進的改進上。要真正轉型，需要一種不同的思維方式。

案例示例：“在盒子裡”思考

一家家庭安全公司專門安排了十幾名團隊成員重新設計銷售過程。其中一些團隊成員只有一個目標：將無人機交到家庭審計員手中，以加快家庭審計流程。他們的偏見是如此明顯，以至於其他團隊成員因為提出新想法而失去了精力。

團隊的主要成員迅速採取行動部署無人機。但他們很失望地看到，改變後客戶體驗沒有發生重大變化。兩個月後，一家競爭對手推出了一種解決方案，完全消除了對家庭審計的需求。如果第一家公司的團隊鼓勵新想法，它可能同樣會產生一種創新方法。

培養變革性思維需要同時關注創造不受約束的創新文化和培養正確的員工能力。前者包括創造時間和空間來產生想法，而不用判斷或限製商業可行性——可行性評估在以後進行——以及挑戰長期存在的組織正統觀念是可以接受的角色建模。後者包括建立從其他公司甚至行業汲取靈感的力量，使用設計思維技術產生大膽的想法，並在組織的每個成員中支持以客戶為中心的思維方式。

5. 預先排擠客戶

出於節省時間的願望而未能尋求反饋可能會使公司無法與客戶一起測試解決方案，並且為時已晚尋求做出真正的改變可能會導致產品質量低劣和財務業績不佳。

案例示例：將反饋視為出軌

一個城市政府實體很高興為低收入社區成員提供在線學習，他們希望在高需求領域（例如編碼）重新獲得新工作的技能。項目經理熱衷於開發高度互動的教育體驗。她確定了擁有最尖端模擬技術的供應商，並與製作人簽約開發視頻內容，而一個小團隊則負責培訓內容。

該團隊進行了早期的用戶測試，但擔心使用圖像和文本而不是視頻和復雜的交互來試用內容的基本版本會花費時間來開發理想的學習體驗。三個月後，電子學習開始了，花里胡哨，但項目經理失望地看到不到 10% 的用戶完成了課程。那些做過的人表示，他們對電子學習體驗不允許與其他用戶進行任何支持性互動感到失望，公司可能通過在流程早期尋求客戶反饋發現了這一點。

一種方法是通過與客戶一起試用最小可行產品 (MVP)。這可能感覺像是流程中的另一個步驟，但事實證明它可以帶來更好的結果並最終節省時間。因此，員工需要具備開發原型和 MVP 的技能，以平衡速度與適當的成熟度水平，並設計能夠在實踐中有效測試此類 MVP 的試點，以確保提出的解決方案能夠解決正確的客戶痛點。此外，組織必須擁抱實驗文化，為員工提供測試和學習的心理安全。

6. CX在自己的島上

確保出色的客戶體驗需要跨職能的思維方式和以客戶為中心的文化。推動客戶體驗的不僅僅是 CX 團隊，也不僅僅是面向客戶的前線。深入研究客戶旅程會發現，許多員工，甚至是那些永遠不會見到客戶的員工，都會對其產生影響。

案例：忽視全程

由於主要豪華酒店品牌整合後競爭加劇，位於度假小鎮的利基、豪華、高端連鎖酒店的預訂量出現下降。該公司希望通過與營銷組織合作提供更好的促銷活動以及培訓接待人員點名迎接客戶來改善客戶體驗。雖然這項努力導致預訂量和評論在短期內有所增加，但結果並沒有隨著時間的推移而持續存在。

在完成 CX 領導力計劃後，管理團隊意識到他們只針對客戶整個旅程的一個要素，並決定提陞技能並讓整個酒店員工參與其中。由於這一轉變，管家寫了個性化的歡迎信，餐廳廚師創造了當地靈感的產品，前台員工協調了前廳的當地藝術展示和每週當地的葡萄酒品嚐活動。該酒店沒有在擁擠的空間中作為另一家豪華酒店進行競爭，而是利用其在市場中的利基定位，創造了一種客戶體驗，專注於提供主要由現有員工策劃的獨特、受當地啟發的體驗。此外，

真正以客戶為中心的公司在組織的各個層面和各個職能部門（從銷售到會計）對員工進行培訓，以確保他們了解自己在最大化客戶體驗方面所扮演的角色。

隨著公司開始走上轉變客戶體驗的道路，領導者可以問自己幾個問題：

• 您和您的員工是否有以客戶為中心的思維方式和採取行動的能力？
• 這種心態如何反映在您的客戶體驗和您的業務成果中？
• 您的組織最大的思維方式或能力差距是什麼？如何彌補這些差距？

改變客戶體驗——從而提高利潤、客戶忠誠度和員工敬業度——的機會很多，並且對組織來說可能是革命性的。識別和把握這些機會需要組織的領導層清楚地闡明 CX 的價值，鼓勵敏捷性和設計思維，並授權每位員工為更好的客戶體驗做出貢獻。

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