FP&A 團隊的速度和靈活性

下一級的 FP&A (财务规划和分析)團隊在他們自己的流程中建立了更高的速度和靈活性，這可以在整個公司內引發更高效和有效的運營。

儘管與十年前相比，典型的財務組織在財務規劃和分析 (FP&A) 活動上花費的時間和資源增加了大約 10%，¹ 今天的 FP&A 團隊仍然發現自己落後了一步。在整篇文章中，我們研究了整個業務部門 FP&A 的關鍵因素，這些因素推動了業務部門的獨特績效，並導致在整個企業中共享最佳實踐。

事實上，許多趨勢已經改變了競爭環境，尤其是對於業務部門或產品線 FP&A 專業人士而言。經濟波動（例如，供應鏈中斷、勞動力短缺等）的頻率和幅度不斷增加，給傳統的 FP&A 流程和團隊帶來了更大的壓力，這些流程和團隊面向季度和年度週期，而不是實時挑戰。此外，FP&A 團隊必須處理越來越多的業務數據，而這些數據又需要更多的協調和整合，然後才能將相關的業務洞察力納入預算、預測和業務計劃。

一些領先的 FP&A 團隊並沒有在這些趨勢的重壓下屈服，而是將它們作為催化劑來改進他們的運營方式和支持戰略發展的方式。他們正在安裝新技術，利用新的數據來源和人才類型，並啟動新的報告流程，以便他們能夠更快、更智能地工作，並具有更多的責任感和靈活性。我們還看到這些團隊重新考慮他們如何產生關鍵的業務洞察力——以及他們如何將這些洞察力呈現給領導團隊並授權他們採取大膽的行動。

這些下一級 FP&A 團隊將自己定位為業務部門值得信賴的合作夥伴——許多 CxO 長期以來一直聲稱他們正在 從財務職能部門尋找這種能力。在整篇文章中，我們將仔細研究業務部門 FP&A 團隊如何進行自我轉型並幫助其組織轉型，並將在未來的文章中花時間介紹企業 FP&A 團隊如何改變以推動整個組織的一致績效。

提高運營執行力

下一級 FP&A 團隊已經想出如何在他們自己的流程中提高速度和靈活性，這可以在整個公司內引發更高效和有效的運營。

他們強調速度

許多 FP&A 團隊繼續依賴傳統流程，例如，他們以電子表格或靜態演示文稿的形式生成報告，從而難以刷新數據，即使有關業務的信息流入呈指數增長。相比之下，下一級 FP&A 團隊已經清理了他們的流程並構建了適合用途的流程，並報告了他們經常運行且具有高度詳細信息的報告。

一家醫療設備公司的業務部門希望優化某些設備的生產以跟上競爭對手的步伐。為此，它需要有關製造資源、定價和其他因素的實時信息——如果公司繼續在每個月底手動生成生產報告和預測，這是不可能的。

FP&A 團隊與銷售、運營和 IT 團隊的成員合作，檢查現有的報告流程並找到更好、更快的方法。他們選擇了一個基於人工智能的軟件平台，該平台可以從整個公司的服務器中獲取數據，並使用一系列算法實時生成和更新銷售預測和其他報告。該團隊還開發了一個數字儀表板和一個移動應用程序，首席財務官和業務部門負責人用來獲取最新信息並根據市場調整設備生產。

他們更多地依賴數據，而不是直覺

根據我們的觀察，下一級 FP&A 團隊比同行組織更有可能綜合財務和非財務數據，以創建一致的事實基礎，有助於為關鍵業務決策提供信息並提高組織績效。他們與業務部門中的 IT 和其他技術和運營利益相關者合作，構建和管理包含總賬財務數據、庫存數據、銷售數據、人力資源數據和一系列外部業務信息的數據湖（或倉庫）。通過這種方式，FP&A 團隊可以輕鬆整理事實和數據，並將其實時提供給負責改進關鍵績效指標的業務領導者。

例如，一家消費品公司的 FP&A 團隊在 IT 的幫助下創建了一個企業儀表板，當出現績效問題時，高管可以在每週會議期間調用該儀表板——例如，我們如何降低運輸和物流成本？該儀表板為全球領導者提供了運輸和物流數據的端到端視圖——進出路線、原材料和成品運輸量等。掌握了這些信息後，這家消費品公司的高管很快發現零擔 (LTL) 出貨量有所增加。通過與入境運輸公司合作，調整其出境交貨頻率，並在某些製造地點整合貨物，該公司將卡車半載的情況減少了約 15%，

制定詳細的戰略觀點

下一級 FP&A 團隊通過識別將對業務產生重大影響的關鍵因素、將這些因素與財務業績與數據明確聯繫起來，並參與決策，從而使自己與眾不同。

考慮一家大型食品製造商的情況。高級管理層和該公司最大的業務部門的負責人，該公司處於下滑的市場，對預測持不同意見。一組預計銷售額和底線業績將顯著高於另一組。該公司的標準預測方法是基於 SKU 級別的聚合和加減法，這種加減法具有內在的偏見並嚴重依賴歷史數據——在 FP&A 團隊看來，這兩種方法都可能扭曲結果。

在新方法下，FP&A 團隊按產品類別定義了食品製造商的十幾個最關鍵的業務因素及其對頂線和底線績效的影響。（這些因素包括零售價格、渠道趨勢、自有品牌替代率以及商品投入價格的預期變化。）有了關於這些關鍵業務因素的更詳細信息，FP&A 團隊能夠生成一組更準確的預測以確保食品製造商能夠以更短的交貨時間為客戶提供合適的產品庫存。新的預測方法拉近了高級管理層和業務部門領導對業務前景的看法，提高了他們對話的質量，並最終告知公司在其品牌和自有品牌業務之間的資源分配。更重要的是，這個過程花費了一半的時間，最終讓食品製造商獲得了額外的一到兩個增長點和 100 個基點的利潤。

他們使大動作

然而，僅僅幫助 C-Suite 領導人就戰略方向達成一致是不夠的：下一級 FP&A 組織通過構建變革案例來幫助建立對重大戰略舉措的信念——為什麼需要它們，何時進行他們，以及如何到達那裡。

具體來說，FP&A 團隊可以幫助公司確定如何以及何時將財務資源用於業務的最高價值活動。這是一個持續的過程：FP&A 團隊需要在計劃和執行之間不斷轉換。首席財務官、首席執行官和其他高級領導將需要繼續依靠 FP&A 團隊來管理轉型舉措帶來的不確定性。

一家工業製造商的業務部門希望將其產品組合重新定位到特定產品、渠道和市場，以推動更穩定和盈利的增長。通過與銷售、運營、研發和業務發展的合作，FP&A 職能在其幾個較大的產品線中出現了負增長和盈利趨勢。通過匯集市場增長、產品採用率、客戶購買因素、產品功能和成本等關鍵見解，他們能夠提出變革的理由，將人力和運營資本從現有的大型平台轉移到具有更高成本的小型平台。增長和盈利潛力。

通往下一級 FP&A 的道路

對於那些尋求更上一層樓的 FP&A 組織來說，在流程、技術和人才這三個方面進行內部變革至關重要。請注意，領導者可能正在考慮進行多年的轉型工作，但根據我們的經驗，即使現在採取很小的步驟來改造和動員 FP&A 組織，最終也會提高績效。

改進流程以提高績效。作為第一步，FP&A 領導者（在 CFO 和其他高管的支持下）應該評估他們現有的流程，以確定公司績效的關鍵驅動因素。正如這家醫療設備公司所做的那樣，對與定價或生產等關鍵決策相關的規劃流程進行拆除和重建可以立即產生積極效益，從而提高組織績效。

投資於技術以提供深刻的見解。進行關鍵技術投資是第二個槓桿。FP&A 必須與 CEO、CFO、IT 領導者和其他關鍵利益相關者合作，以展示將業務流程變更與新技術相結合的價值——正如前面提到的幾家公司所做的那樣。正如消費品公司所展示的那樣，FP&A 團隊可以通過實時、以行動為導向的儀表板幫助使數據大眾化，這些儀表板將組織圍繞單一的事實來源聚集在一起。

培養超越核心財務能力的人才。FP&A 的角色不斷發展成為更具戰略意義的業務合作夥伴和挑戰者。食品和工業設備製造商都證明了引入能夠識別行業特定關鍵績效驅動因素、定義影響關鍵財務趨勢的競爭動態以及影響組織改變路線以實現重大舉措的發展型人才。

許多 FP&A 組織都陷入了困境——整合數據和電子表格；遵循可預測的、基於日曆的業務節奏；並將自己置於信息的基本提供中。相比之下，下一級 FP&A 團隊正在強調 FP&A 中的“A”——即通過使用數字工具和技術來更有效地管理數據、更快地發現和分享見解，並為他們自己是業務的批判性思想合作夥伴。為了優化他們自己和公司的績效，傳統的 FP&A 組織應該尋求效仿這些下一級團隊，並專注於兩個需要改進的領域——運營執行和戰略發展。

關於作者

Steven Eklund是麥肯錫斯坦福辦事處的合夥人，Samuel Kang是南加州辦事處的高級專家，Michele Tam是芝加哥辦事處的高級專家，Leon Xiao是芝加哥辦事處的副合夥人。

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