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人工智能技術徹底改變了營銷和銷售；現在，生成式人工智能有望顛覆 B2B 和 B2C 參與者對客戶體驗、生產力和增長的思考方式。

人工智能 (AI) 和機器學習 (ML)繼續突破市場營銷和銷售可能性的界限。現在，隨著生成式 AI (gen AI) 的不斷演進，我們看到開源平台的使用滲透到銷售一線，以及銷售技術人員對 gen AI 創新的投資不斷增加。鑑於在數字優先的世界中開展業務的複雜性和速度不斷加快，這些技術正在成為必不可少的工具。

這不可避免地會影響您的運營方式，以及您與客戶聯繫和服務的方式。事實上，它可能已經在這樣做了。具有前瞻性思維的最高管理層領導正在考慮如何適應這種新形勢。在這裡，我們概述了這個充滿活力的領域中的營銷和銷售機會（和風險），並提出了富有成效的前進道路。

 

人工智能如何重塑營銷和銷售

人工智能有望顛覆各個領域的營銷和銷售。這是消費者情緒變化以及快速技術變革的結果。

全渠道是籌碼

跨行業的參與模式正在發生變化：今天的客戶隨時隨地想要一切。雖然他們仍然希望傳統、遠程和自助服務渠道（包括面對面、內部銷售和電子商務）的均勻組合，但我們看到客戶對在線訂購和再訂購的偏好持續增長。

獲勝的公司——那些每年至少增加 10% 市場份額的公司——傾向於利用先進的銷售技術；建立混合銷售團隊和能力；為第三方和公司擁有的市場量身定制策略；在整個漏斗中實現卓越的電子商務；並提供超個性化（根據個人決策者的需求、概況、行為和互動——過去的和預測的，為他們提供獨特的信息）。

數字化和自動化正在發生階躍變化

人工智能技術正在迅速發展。它變得越來越容易實施，成本也越來越低，同時提供越來越快的複雜性和速度，遠遠超過人類的能力。我們的研究表明，目前五分之一的銷售團隊職能可以實現自動化。此外，隨著 gen AI 的興起，新的領域正在開闢（見附文“什麼是生成 AI？”）。此外，人工智能領域的風險投資在過去十年中增長了 13 倍。這導致“可用”數據（可用於形成見解和建議切實行動的數據）和可訪問技術（例如增強的計算能力和開源算法）的爆炸式增長。大量且不斷增長的數據現在可用於基礎模型訓練，自 2012 年以來，計算能力增長了百萬倍——每三到四個月翻一番。

gen AI 對營銷和銷售意味著什麼？

AI，尤其是 gen AI 的興起，可能會對營銷和銷售的三個領域產生影響：客戶體驗 (CX)、增長和生產力。

例如，在 CX 中，超個性化的內容和產品可以基於個人客戶行為、角色和購買歷史。通過利用 AI 來快速啟動頂線性能，為銷售團隊提供正確的分析和客戶洞察力來捕捉需求，可以加速增長。此外，人工智能可以通過卸載和自動化許多平凡的銷售活動來提高銷售效率和績效，從而騰出更多時間與客戶和潛在客戶打交道（同時降低服務成本）。在所有這些行動中，個性化是關鍵。人工智能與公司特定的數據和背景相結合，使消費者能夠在最精細的層面上獲得洞察力，從而允許 B2C 通過有針對性的營銷和銷售產品實現個性化。

在客戶旅程中將 gen AI 帶入生活

在整個客戶旅程中有許多特定於 gen AI 的用例可以產生影響：

在漏斗的頂部，gen AI 超越了使用網絡抓取和簡單優先排序的傳統 AI 驅動的潛在客戶識別和定位。Gen AI 的高級算法可以利用客戶和市場數據中的模式來細分和定位相關受眾。借助這些功能，企業可以有效地分析和識別高質量的潛在客戶，從而開展更有效、量身定制的潛在客戶激活活動（參見邊欄“A gen AI 銷售用例：動態受眾定位和細分”）。

• 此外，gen AI 可以通過對頁面佈局、廣告文案和 SEO 策略等各種元素進行 A/B 測試來優化營銷策略，利用預測分析和數據驅動的建議來確保最大的投資回報。這些行動可以在客戶旅程中持續進行，而 gen AI 會根據不斷變化的客戶模式自動執行潛在客戶培育活動。
• 在銷售活動中，gen AI 超越了最初的銷售團隊參與，在從提案到交易結束的整個銷售過程中提供持續的關鍵支持。憑藉其分析客戶行為、偏好和人口統計數據的能力，gen AI 可以生成個性化的內容和消息。從一開始，它就可以協助提供超個性化的大規模後續電子郵件和上下文聊天機器人支持。它還可以充當每個團隊成員的 24/7 虛擬助手，提供量身定制的建議、提醒和反饋，從而提高參與度和轉化率。隨著交易的進行，gen AI 可以提供實時談判指導和預測性見解基於對歷史交易數據、客戶行為和有競爭力的定價的綜合分析。
• 客戶在虛線上簽名後，有許多 gen AI 用例，包括入職和保留。當新客戶加入時，gen AI 可以通過個性化的培訓內容熱烈歡迎，突出相關的最佳實踐。聊天機器人功能可以立即回答客戶的問題，並為未來的客戶提供更好的培訓材料。

Gen AI 還可以根據使用趨勢和客戶行為為銷售領導提供實時下一步建議和持續流失建模。此外，動態客戶旅程映射可用於識別關鍵接觸點並推動客戶參與。

這種革命性的方法正在改變營銷和銷售的格局，從客戶旅程的一開始就提高效率和客戶參與度。

商業領袖很樂觀——並從中獲益

我們請一組商業領袖提供他們對使用案例的看法以及 gen AI 在更廣泛的營銷和銷售中的作用。值得注意的是，我們總體上發現了謹慎的樂觀情緒：受訪者預計我們建議的每個用例至少會產生適度的影響。特別是，這些參與者最熱衷於客戶旅程潛在客戶識別、營銷優化和個性化推廣的早期階段的用例。

這三大用例都集中在勘探和潛在客戶生成上，我們在這方面見證了重要的早期發展勢頭。考慮到可用於分析的潛在客戶的大量數據以及大規模個性化初始營銷外展的歷史挑戰，這並不奇怪。

各種玩家已經在部署 gen AI 用例，但這無疑只是觸及表面。我們的研究發現，90% 的商業領導者希望在未來兩年內“經常”使用 gen AI 解決方案。

我們的研究發現，90% 的商業領袖希望在未來兩年內“經常”使用 gen AI 解決方案。

總的來說，最有效的公司正在優先考慮和部署先進的銷售技術，建立混合團隊，並實現超個性化。他們通過分析和人工智能最大限度地利用電子商務和第三方市場。在成功的公司中，我們發現：

• 有明確定義的 AI 願景和戰略。
• 超過 20% 的數字預算投資於人工智能相關技術。
• 聘請數據科學家團隊運行算法，為快速定價策略提供信息並優化營銷和銷售。
• 戰略家正在展望未來並概述簡單的 gen AI 用例。

這些開拓者已經意識到 gen AI 提升其運營的潛力。

我們的研究表明，投資 AI 的參與者的收入增加了 3% 到 15%，銷售投資回報率增加了 10% 到 20%。

預測和減輕 gen AI 中的風險

雖然人工智能的商業案例令人信服，但人工智能技術的變化速度快得驚人——而且並非沒有風險。當商業領袖被問及限制其組織採用 AI 技術的最大障礙時，內部和外部風險排在首位。

從知識產權侵權到數據隱私和安​​全，有許多問題需要深思熟慮的緩解策略和治理。人工監督和問責制的需求是顯而易見的，並且可能需要創建新的角色和能力以充分利用未來的機會。

除了立即採取行動外，領導者還可以開始戰略性地思考如何長期投資於 AI 商業卓越。重要的是要確定哪些用例是籌碼，哪些可以幫助您在市場中脫穎而出。然後根據影響和可行性確定優先級。

AI 領域發展非常迅速，今天的贏家明天可能就無法生存。小型初創企業是偉大的創新者，但可能無法根據需要擴展或產生滿足您需求的以銷售為中心的用例。與不同的參與者進行測試和迭代，但根據與銷售相關的創新、創新率與上市時間以及擴展能力來戰略性地尋求合作夥伴關係。

人工智能正在以驚人的速度發生變化，雖然很難預測這項革命性技術的進程，但它肯定會在未來的營銷和銷售中發揮關鍵作用。該領域的領導者正在通過轉向 gen AI 來最大化他們的運營，利用個性化和內部銷售卓越方面的進步取得成功。您的行業將如何反應？

關於作者
Richelle Deveau是麥肯錫南加州辦事處的合夥人， Sonia Joseph Griffin是亞特蘭大辦事處的副合夥人， Steve Reis是亞特蘭大辦事處的高級合夥人。

作者要感謝 Michelle Court-Reuss、Will Godfrey、Russell Groves、Maxim Lampe、Siamak Sarvari 和 Zach Stone 對本文做出的貢獻。

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人工智能支持的客戶服務現在是機構提供個性化、主動體驗以推動客戶參與的最快、最有效的途徑。

如何吸引客戶並讓他們保持參與是整個企業對消費者 (B2C) 領域的組織關注的焦點問題，其中數字平台的去中介化繼續侵蝕傳統的商業模式。敬業的客戶更加忠誠，與他們選擇的品牌有更多的接觸點，並在他們的生命週期中創造更大的價值。

然而，金融機構往往難以確保其他移動應用程序中介服務中典型的深度消費者參與。訪問銀行應用程序的平均時間僅為訪問在線購物應用程序的一半，而訪問遊戲應用程序的時間僅為四分之一。因此，客戶服務提供了為數不多的機會之一，可以將金融服務互動轉變為令人難忘和持久的參與。

這些客戶越來越難取悅。例如，三分之二的千禧一代希望獲得實時客戶服務，四分之三的客戶希望獲得一致的跨渠道服務體驗。隨著成本壓力的上升速度至少與服務期望的上升速度一樣快，顯而易見的應對措施——增加更多訓練有素的員工來提供優質的客戶服務——並不是一個可行的選擇。

因此，公司正在轉向 AI 來提供客戶想要的主動、個性化服務，以及他們想要的時間和方式——有時甚至在他們知道自己想要它之前。對於轉型後的組織，支持 AI 的客戶服務可以提高客戶參與度，從而增加交叉銷售和追加銷售機會，同時降低服務成本。僅在全球銀行業，麥肯錫在 2020 年進行的研究估計，人工智能技術每年可能帶來高達 1 萬億美元的附加價值，其中改進後的客戶服務佔很大一部分。1個

雖然一些領先機構現在正在通過應用程序和新界面（如社交和便捷支付系統）轉變他們的客戶服務，但整個行業的許多機構仍在迎頭趕上。機構發現，充分利用 AI 工具來轉變客戶服務不僅僅是部署最新技術的情況。客戶服務領導者面臨著從選擇最重要的人工智能用例到將技術與遺留系統集成以及尋找合適的人才和組織治理結構等挑戰。

但如果做得好，人工智能支持的客戶服務轉型可以為企業釋放巨大的價值——創造一個更好的服務、更高的滿意度和增加客戶參與度的良性循環。

人工智能客戶參與的風險和承諾

多種融合因素使得基於 AI 的客戶服務轉型比以往任何時候都更有說服力。其中最重要的是：提高客戶對機器主導的對話式 AI 交互的接受度（甚至偏愛度）。與此同時，消息平台等相關技術越來越容易獲得，隨著機構可以收集和分析的數據池的不斷擴展，客戶行為也越來越容易理解。

三大挑戰

但挑戰也迫在眉睫。第一，複雜性。COVID-19 大流行是向自助服務數字渠道遷移的主要催化劑，客戶繼續表現出對數字服務渠道作為“第一接觸點”的偏好。因此，客戶越來越多地轉向聯絡中心和輔助聊天功能來滿足更複雜的需求。這就提出了第二個問題：更高的期望. 客戶對用於交易活動的自助服務渠道的信心使他們期望更多涉及的請求獲得類似的結果。因此，企業正在迅速採用對話式人工智能、主動推動和預測引擎來轉變客戶服務體驗的每一點。然而，這些舉措提高了對備受追捧的技能的需求，產生了第三個挑戰：勞動力市場緊縮，導致客戶服務主管難以填補關鍵職位。

領導者如何履行 AI 的客戶參與承諾

人工智能支持的客戶參與領域的領導者致力於通過五個成熟度級別進行持續的投資、學習和改進之旅。在第一級，服務主要是手動的、紙質的和高接觸的。在第五級——成熟度等級的最高級一端——公司正在提供主動的、以服務為主導的參與，這使他們能夠通過人工智能和數字渠道處理超過 95% 的服務交互（見側邊欄，“什麼是人工智能驅動的客戶服務成熟度看起來像”）。

最成熟的公司往往在電子商務、出租車聚合和互聯網 (OTT) 媒體服務等數字原生行業開展業務。在銀行、電信和保險等更傳統的 B2C 領域，一些組織已達到成熟度等級的第三級和第四級，最先進的參與者開始向第五級推進。這些企業正在使用人工智能和技術，通過自助服務工具、改進的應用程序、新界面、動態交互式語音響應 (IVR) 和聊天來支持主動和個性化的客戶參與。

一些領先的機構已經達到了描述公司 AI 驅動的客戶服務成熟度的五個級別的第四級。

打造引人入勝的人工智能客戶服務

為了實現 AI 支持的客戶服務的承諾，公司可以將重新構想的跨所有客戶接觸點的參與願景與適當的 AI 支持的工具、核心技術和數據相匹配。

人工智能支持服務中的人為因素

人工智能驅動並不意味著只有自動化。聊天機器人和類似技術確實可以提供主動的客戶服務，減少人工協助的數量和成本，同時簡化客戶體驗。然而，估計有75% 的客戶在其持續體驗中使用多種渠道。2個因此，一個重新構想的人工智能支持的客戶服務模型涵蓋了所有接觸點——不僅是數字自助服務渠道，還包括分支機構或社交媒體平台上代理支持的選項，人工智能可以在這些平台上實時幫助員工提供高質量的結果。

甚至在客戶取得聯繫之前，人工智能支持的系統就可以預測他們可能的需求並為座席生成提示。例如，系統可能會標記客戶的信用卡賬單高於平時，同時還會突出顯示最低餘額要求並建議提供付款計劃選項。如果客戶來電，座席不僅可以立即解決問題，還可以提供支持以加深關係，並有可能避免客戶以後再打來電話。

人工智能服務領域：一家亞洲銀行的經驗

總而言之，下一代客戶服務將人工智能、技術和數據結合起來，重新構想客戶服務。這就是亞洲一家快速發展的銀行在發現自己面臨越來越多的投訴、解決時間緩慢、服務成本上升以及自助服務渠道使用率低的情況下所採取的方法。

在 12 個月的時間裡，該銀行重新構想了參與度。它改進了現有渠道，改進了自助服務選項中的直通式處理，同時推出了新的專用視頻和社交媒體渠道。為了推動個性化體驗，服務渠道得到了人工智能決策的支持，包括語音和情緒分析，以實現自動意圖識別和解決。增強的測量實踐可根據客戶參與願望、目標和服務水平協議實時跟踪績效，而新的治理模型和流程可處理服務請求積壓等問題。

支撐這一願景的是 API 驅動的技術堆棧，未來可能還包括邊緣技術，如下一步最佳行動解決方案和行為分析。最後，整個轉型是通過集成運營模式實施和維持的，將服務、業務和產品領導者以及能力建設學院聚集在一起。

轉型使自助服務渠道的使用增加了一倍到三倍，服務交互減少了 40% 到 50%，服務成本降低了 20% 以上。輔助渠道的發生率下降了 20-30%，改善了客戶和員工的體驗。

把握機遇

為了在使用客戶服務促進參與方面超越競爭對手，金融機構可以從關註一些必要條件開始。

• 展望服務的未來，將客戶及其參與置於核心位置，同時定義要實現的戰略價值——例如，與現有客戶分享更大的錢包份額？特定服務、業務線或人口統計的擴展？
• 重新思考每個客戶接觸點，無論是數字接觸點還是輔助接觸點，以及增強體驗同時提高效率的機會。
• 最大化每次客戶服務互動，加深客戶關係，建立忠誠度，並在客戶的生命週期中創造更大的價值。
• 利用人工智能和端到端技術堆棧，提供更加主動和個性化的客戶服務體驗，支持客戶和員工的自助服務和決策制定。
• 採用敏捷和協作的方法來推動轉型，由來自組織不同業務和支持職能的 SME 組成。

通過重新構想以 AI 為主導的功能，將客戶服務全面轉變為參與度，可以改善客戶體驗、降低成本並增加銷售額，從而幫助企業在客戶生命週期內實現價值最大化。對於機構而言，現在是採取行動的時候了。

關於作者
Avinash Chandra Das是麥肯錫班加羅爾辦事處的副合夥人，Malcolm Gomes是合夥人，Ishwar Lal Patidar是專家。Greg Phalin是夏洛特辦公室的高級合夥人，Rakshit Sawhney是古爾岡辦公室的副合夥人，Renny Thomas是孟買辦公室的高級合夥人。

作者要感謝 Amit Gupta、John Larson 和 Thomas Wind 對本文的貢獻。

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在這些不確定的時期，專注於四個領域可以幫助公司確保其長期生存，同時仍能實現其碳減排目標。

如果說過去三年教會了亞洲商業領袖什麼的話，那就是期待意想不到的事情。大流行。歐洲發生戰爭。通貨膨脹。然後是氣候變化和全球化動態變化等長期問題。簡而言之，不要指望很快就能過上平靜的生活。

任何企業都無法獨自解決這些問題。然而，它能做的就是做好準備。麥肯錫在 2008 年至 2010 年金融危機期間檢查了 1,000 多家全球公司的業績時發現，最具韌性的公司在經濟衰退期間遭受的損失較小，恢復得更快，然後繼續前進。這就是彈性很重要的原因：它是競爭優勢的基本要素。

亞洲的利害關係可能比任何其他地區都高，因為那是行動的所在地。亞洲是世界增長的引擎，在過去十年中佔全球投資的一半以上。它還是關鍵行業的領導者，例如半導體以及技術和業務創新。

為了保持強勢並變得更有彈性，亞洲公司需要關註四個領域。

脫碳

亞洲佔全球排放量的一半以上。此外，它所有最大的經濟體——中國、印度、印度尼西亞、日本和韓國——都承諾要實現淨零排放。到 2027 年，亞洲可能會在新的實物資產上花費多達 70 萬億美元的資本。

由於亞洲是製造中心，因此減少排放可能很困難。但脫碳也可以成為改善運營和彈性的機會。例如，通過利用數字技術，電子產品製造商 Western Digital提高了其位於馬來西亞檳城的工廠的產量，同時將能源消耗和排放減少了 40% 以上。可以同時提供經濟和環境績效，例如通過為低碳或零碳產品創造新市場。最終，可持續系統比傳統系統創造更多價值並建立更多彈性。

供應鏈

公司有千載難逢的機會來驗證其供應鏈的未來。這是一個優先事項，因為雖然中斷是不可預測的，但它幾乎是不可避免的——這是一個可以管理的已知風險。考慮豐田。2011 年日本東北地震後，產量下降了六個月。為避免未來發生此類中斷，這家汽車製造商將其供應鏈區域化並解決了供​​應商的漏洞。當 2016 年再次發生地震時，它僅停產了兩週。這就是行動中的韌性。

有幾種方法可以提高供應鏈的彈性，包括現實模擬、計劃優化、實時供應鏈神經中樞監控和集成業務計劃。無論做出何種選擇，企業都必須清楚地了解每個環節及其面臨的風險。研究發現，以數字儀表板的形式具有這種可見性的公司避免供應鏈問題的可能性是其他公司的兩倍。此類數據可用於為情景規劃提供信息。此外，雖然許多公司對頂級供應商面臨的風險有很好的認識，但很少有公司對較低級別的供應商有類似的洞察力。建立復原力需要縮小這些知識差距。

通貨膨脹

雖然亞洲的通貨膨脹率不像其他地區那麼高，但它比許多市場所習慣的要高，而且它無處不在——幾乎在每個國家和每個部門，從勞動力到大宗商品。然後是不確定性：沒有人知道它要去哪裡。我們最近詢問了 100 位高級管理人員的預測：一半表示通貨膨脹會上升，一半表示會下降。那麼，關鍵是企業需要做好應對不確定性的準備。現在是公司深入審視其整個價值鏈並了解可以轉變哪些內容以使其脫穎而出的時刻。我們的意思是重新發明，而不是勒緊腰帶。這可能是徹底簡化產品和服務以及創造更高的上游價值和新商業模式的機會。

技術和數字化

COVID-19加快了數字化的步伐，從緩慢而穩定的速度加快。恐慌感有所減輕，但仍應有緊迫感，因為經濟表現與有效的數字化轉型之間存在相關性。通過採用端到端數字化方法，可以提升員工技能並顯著提高效率、生產力和客戶滿意度。例如，新加坡的 Agilent Technologies 部署了由物聯網、人工智能和機器人自動化解決方案提供支持的數字雙胞胎後，產量提高了 80%，生產率提高了 60%，週期時間縮短了 30%。

指導原則既要有戰略意義又要有雄心壯志：涉及漸進式變革的數字戰略無法像更大膽的戰略那樣帶來經濟上的成功。表現最好的企業更積極地開發專有資產並從中獲利，並且在採用公共雲方面領先於其他企業。

這些都是大而多樣的問題，但它們密切相關。例如，如果不減少供應鏈排放，就無法解決氣候變化問題。提高公司效率的數字化轉型也使它們更加環保，因為每一千瓦時都很重要。這就是重點：復原力不是把一件事情做對，而是同時把很多事情做對。這就是公司如何為未來做好準備——無論它帶來什麼。

本文最初發表於2022 年 12 月 20 日的《商業時報》，經許可在此轉載。

關於作者
Neelesh Mundra是麥肯錫孟買辦事處的合夥人， Joseph Tesvic是麥肯錫悉尼辦事處的高級合夥人。

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