零售業的技術轉型勢在必行

組織迫切需要徹底改革其技術架構和運營模式，以跟上不斷變化的環境。五項具體行動可以加速轉型之旅。

數字技術已成為所有行業的基礎要素，但零售業正面臨多項挑戰，使其脫穎而出。該行業已經被許多因素重塑——包括電子商務和全渠道的興起、不斷變化的客戶行為和超個性化，以及日益增長的供應鏈複雜性——所有這些都因大流行而加速。這些轉變加大了零售商底線的壓力：在過去五年中，利潤率每年下降 2 到 3 個百分點，甚至高達 5 到 6 個百分點，具體取決於垂直方向。

強大的技術基礎可以為零售商提供全面提升績效的能力，但迄今為止，大多數組織都沒有取得足夠的進展，因此錯失了機會。只有少數零售商建立了真正的全渠道產品，大規模利用數據，並在整個組織中實施了敏捷的工作方式。為了扭轉近年來的負面趨勢，需要採取大膽的行動：零售商必須徹底改變其技術功能——包括架構和運營模式。

協調一致、雄心勃勃的技術轉型可以產生廣泛的影響。我們在消費和零售行業的數字商數調查發現，在 2016 年至 2020 年期間，數字領導者的 TSR 是數字落後者的 3.3 倍。 這一發現表明，技術將成為下一代零售增長的核心驅動力，並將推動全渠道客戶經驗、智能產品和精益運營，以及數據貨幣化等新興商業模式。零售商可以遵循五步行動計劃來評估其 IT 環境及其基礎組織和運營模式的成熟度。有了這些見解，零售商就可以對技術進行正確的戰略投資，以提高他們的業績。

科技是零售業轉型的核心

在過去的十年中，零售業經歷了結構性轉變。COVID-19 大流行加速了其中許多趨勢，使零售商難以跟上步伐。消費者活動已從線下轉向線上，大多數傳統零售商都在努力擴展其技術能力。例如，在德國，從 2019 年到 2020 年，在線銷售額每年增長 23.0%，而線下銷售額每年僅增長 3.6%。

此外，零售商已經看到消費者購買產品和與品牌互動的方式發生了變化——有時甚至是戲劇性的變化。總體而言，消費者的聯繫越來越緊密，忠誠度越來越低，消息靈通，並且明確地與渠道無關。消費者的購買習慣也轉向健康、新鮮、本地和正宗的雜貨產品以及休閒和跨界產品。

電子零售商佔據了在線銷售的很大一部分，它們通常能夠與品牌建立直接關係；與此同時，在線市場已成為主導平台。這些發展增加了實體零售商擴大全渠道業務的壓力。

為了更好地響應這些趨勢，零售商可以利用技術作為下一代零售多個領域的核心推動力。技術支持線上和線下渠道與智能數字服務的無縫集成，從而促進端到端的客戶決策旅程。通過高級分析優化的可靠、個性化的產品可以近乎實時地更新，並得到有吸引力的數字內容的支持。供應鏈的技術解決方案包括先進的實時管理；跨渠道訂單管理；以及自動化物流、人力資源和財務。最後，強大的技術基礎可以將零售業務模式擴展到傳統核心業務之外，從而產生額外收入、使客戶接觸點多樣化並增加客戶數據。

根據我們的經驗，正確的投資可以將數字產品的上市時間縮短三倍；將開發具有競爭力的解決方案所需的內部技能提高一倍；並優化運行成本以節省高達 20% 的成本，這些資金可以再投資於數字創新項目。總的來說，這些改進直接提高了對客戶需求的響應能力，提高了業務績效和收入，並增加了 TSR。

為了充分利用技術，零售商必須對其 IT 功能進行徹底的轉變。

全面技術轉型的基礎支柱

為了充分利用技術，零售商必須對其 IT 功能進行徹底的轉變。跨越技術架構和運營模式的六個支柱代表了一種綜合方法。雖然一些零售商在其中一個或幾個支柱方面表現出色，但很少有零售商掌握全部六大支柱。由於這些支柱是相互關聯的，零售商需要協同處理這六個支柱，才能從技術投資中獲得全部價值。

技術架構
下一代零售架構是完全全渠道的，由數據提供支持，並且高度模塊化。

全渠道整合。傳統上，零售商的技術架構主要集中在商店網絡和供應鏈上。電子商務功能是通過單獨的努力開發的，該努力使用僅以有限方式與遺留系統集成的商業解決方案，阻礙了零售商實施真正的全渠道旅程（並實現實時庫存可見性）的能力。通過遷移到無頭商務架構，一流的零售商能夠跨渠道提供獨特、一致的客戶體驗它支持所有具有共享功能的接觸點，例如願望清單、預約和付款。

例如，家得寶多年來一直專注於通過點擊收集和個性化營銷等產品為客戶創造個性化的全渠道體驗。中國的一家零售商發現，同時參與其零售和在線接觸點的客戶在忠誠度等級中的價值要高出一倍半到兩倍。在零售店獲得的客戶通過專門的用戶旅程轉化為移動應用用戶，在該旅程中，他們參與個性化內容和電子商務，並獲得返回商店的獎勵。

數據化。在傳統架構中，數據通常分散在系統中或部分整合到本地基礎架構中，可擴展性有限。此外，大多數公司只實施了有限的數據和模型標準，因此難以重用和擴展分析用例。為了釋放數據的力量並加速價值獲取，領先的零售商實施了基於雲的數據平台，通過一組定義的協議實現自動化和重用。例如，數字原生交付英雄利用客戶數據來計算客戶生命週期價值 從而根據特定客戶群的價值為戰略和戰術決策提供信息。它使用這些見解來製定決策，例如是否針對特定細分市場開展營銷活動，或者是否應該進入新市場。

技術現代化。傳統零售架構通常依賴於單一且老化的應用程序，這些應用程序極大地阻礙了敏捷性和升級，同時導致更高的總體成本。轉向模塊化、基於微服務的架構可以使組織獲得更大的靈活性和可擴展性。一家巴西零售企業通過在升級其後端之前優先考慮所有面向客戶的業務能力的轉型，從其單一架構轉型。這些努力是數字市場推出的關鍵因素，它產生了驚人的增長：在四年的時間裡，股價上漲了 18,000% 以上。

經營模式
技術部門支持組織的方式——從擁抱敏捷性到建立合適的員工隊伍——可以顯著提高運營績效。

以產品為主導的組織。大多數零售商都建立了一個靈活的數字工廠，結合業務和技術資源來管理電子商務（有時是分析）能力。但是，需要對完整的 IT 功能進行轉型，以滿足效率、靈活性和速度的一致基準。以產品為主導的組織專注於開發和管理由技術解決方案支持的業務功能（例如電子商務結賬、需求預測和倉庫管理）。然後，這些產品配備由業務產品所有者領導的具有不同技術能力（例如，工程、設計和架構）的跨職能團隊，以確保始終如一地關注業務成果。

高度自動化的軟件交付。數字和軟件公司開創了先進的工程實踐並自動化了軟件開發生命週期，但零售行業仍處於採用這些實踐的早期階段。這些實踐的定義和實施將是實現軟件交付下一級性能的核心要素。在上述巴西零售企業的轉型中，成功因素包括建立以產品為主導的敏捷工作方式以及端到端自動化。這些功能使組織能夠在幾天內發布新的數字產品。

人才驅動轉型。大多數零售商都有一個 IT 部門，該部門依賴外部合作夥伴來維護業務應用程序。隨著技術日益成為差異化因素，培養內部高技能工程師人才庫至關重要。內部團隊不僅可以保護組織的知識產權，還可以大大提高交付績效和上市時間。例如，沃爾瑪創建了 Walmart Global Tech，由 15,000 名工程師、數據科學家和其他角色組成。通過將其在全球的相關數字專業知識整合為卓越中心，它能夠開發創新的數字產品以與在線零售商競爭。

衡量進度

大多數零售商已經開始了技術轉型，但在架構和運營模式上仍處於“新興”階段。因此，他們缺乏充分解決下一代零售挑戰的工具、流程和能力。相比之下，一流的球員已經進入“成熟”階段，並專注於持續改進。

致力於徹底改變其技術功能的零售商既可以激發增長，也可以提高業績。例如，英國 DIY 玩家螺絲釘通過建立次日送達和點擊提貨選項，轉變為跨數字、商店和目錄的全渠道商業模式。向一流企業學習，Screwfix 迅速成為英國建築和零售市場增長最快的公司。

致力於徹底改變其技術功能的零售商既可以激發增長，也可以提高業績。

加速技術轉型

為了充分釋放技術的潛力並加速他們的技術轉型之旅，零售商可以採取一些具體行動。

1. 採用端到端的客戶視角，採用旅程驅動的方法: 並非所有客戶群都是平等的。零售商應首先整理最相關的客戶旅程，並量化通過端到端全渠道體驗可能產生的價值。然後，他們可以在這些選定的旅程中實施頻繁的衡量，將客戶生命週期價值與購置成本進行比較，以有效地分配資源以增加價值。在最後階段，零售商可以將這個旅程鏡頭嵌入到整個業務和技術組織中。
2. 重定向技術投資，重點關注商業價值: 許多零售商仍然在遺留系統和軟件上花費大量資源——也稱為“保持系統運行”費用。這種技術債務正在擠出對能夠產生商業價值的戰略重點以及新商業模式試點的投資。相反，他們應該引入一個 360 度的指導流程，在該流程中，聯合業務和技術團隊在季度業務審查中與最高管理層分享進展。該小組將共同評估現有的業務目標和各自的 KPI，並將資源重新分配給未來的優先事項。
3. 加倍數據: 許多組織錯誤地嘗試聚合和管理所有數據以支持戰略——這是一項耗時的工作。相反，零售商應該通過利用數據為業務決策提供信息和創造價值的潛力來確定優先用例。通過集成實施這些用例所需的數據，IT 領導者可以與業務部門密切合作，建立必要的技術和業務基礎，例如擁有合格數據架構師和科學家的中央組織。零售商可以通過提供輕鬆訪問、持續更新和針對內部受眾量身定制的相關見解來確保職能部​​門定期使用數據。
4. 建立下一代技術基礎: 零售商可以採取幾個步驟來升級他們的技術基礎並加快新解決方案的開發。他們應該試行一個基於雲的、高度自動化的開發平台，該平台具有內置的安全和開發工具。此外，他們應盡可能使用標準軟件來促進解決方案的採用，實施業務流程的最佳實踐，並促進最新功能的升級。零售商也可以通過細化而受益：打破單一解決方案以創建基於微服務的架構可以提高靈活性和可重用性，同時加快交付速度。
5. 試點極端工業化: 速度和規模應該是零售商的首要任務。他們可以通過將交付模式工業化來實現這些目標。由於組織孤島可能是重大障礙，零售商應創建跨職能團隊（例如，由業務產品所有者領導的工程師、設計師和架構師）以促進協作和可見性。大規模自動化軟件交付管道的引入可以使這些跨職能團隊能夠管理其解決方案的端到端交付，從而大大加快向客戶交付新功能的速度。

在消費者要求更大的靈活性、定制化和響應能力的時候，許多零售商缺乏滿足這些期望的技術基礎。答案是對技術架構和運營模式進行全面改革。時間至關重要，因此零售商應採取一切必要措施加快轉型。不僅在整個業務和技術組織中，而且在底線中都會感受到這些好處。

關於作者
Raphael Bick is a partner in McKinsey’s Shanghai office, Stéphane Bout is a senior partner in the Lyon office, Fabian Frick is an associate partner in the Frankfurt office, Marcus Keutel is a partner in the Cologne office, and Valerie Skinner is a partner in the Atlanta office.

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