雙元型領導者如何度過動盪時期
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戰略勇氣從來沒有比高度波動時期更重要，因為那是決定明天贏家的時候。在Inside the Strategy Room播客的這一集中，麥肯錫戰略與企業融資業務全球聯席主管 Michael Birshan 和麥肯錫銀行與證券業務全球聯席主管 Ishaan Seth 討論瞭如何發展三種競爭優勢根據他們最近 與麥肯錫全球管理合夥人 Bob Sternfels 合著的文章，在當今不確定的時代大膽領導是必要的。這是經過編輯的討論記錄。有關重要戰略問題的更多對話，請關注您喜歡的播客平台上的系列。
Michael Birshan：就經濟動盪而言，肯定會下大雨，但波動是企業績效排名可能發生巨大變化的時候。今天，我們有新的衝擊，例如烏克蘭的悲慘戰爭和通貨膨脹的回歸，這些衝擊疊加在尚未消失的舊衝擊之上，即債務形式的 COVID-19 大流行的懸而未決，調整混合工作和供應鏈中斷。這些都是我們一直在努力應對的趨勢，例如數字化或淨零過渡。
所有這些衝擊都在相互放大，導致波動加劇。你可以在經濟指標中看到它，無論是通貨膨脹還是消費者信心在世界部分地區觸及歷史低點。我們過去曾經歷過波動時期，但我們的客戶發現不尋常的是現在超出正常範圍的元素數量。加劇波動的另一個因素是我們所說的無國界部門。一家公司過去在一個部門經營，了解左右或上下游發生的事情。現在，越來越多的行業正在相互碰撞。以能量為例：許多公司都意識到他們需要更深的客戶親密度，並且表現得更像零售商。
肖恩·布朗：您如何看待商業領袖對這種波動的反應？
Ishaan Seth：在最近與 CEO、CFO 和其他高級管理人員的數十次對話中，有一種說法很常見，那就是，“我們還沒有見過這樣的事情。這感覺不一樣。” 我們開始看到兩種領導思維出現。一組通常是謹慎的。他們更多地處於防御狀態，關閉資產負債表上的孵化器，在開支上做所有正確的事情，規劃情景，但在戰略上他們處於“觀望”模式。我們還看到另一個非常進攻的群體，考慮到當前估值的併購管道，規劃物質資源重新分配，並弄清楚他們如何才能領先群雄，使用賽車類比。他們在管理下行方面持保守態度，但在抓住上行方面大膽而進取。
我們對幾個經濟周期的研究證實了這種雙元領導的價值。我們衡量了數千家上市公司在之前危機之前、期間和之後的表現，有兩件事表現突出（圖表 1）。一、韌性企業1個表現比非彈性企業好得多，但更重要的是，他們全力以赴以實現出色的業績：收入增長、利潤率提高和保留戰略選擇權，我們將其定義為資產負債表上的留存收益。
肖恩·布朗：您的研究是否發現任何行業或地區比其他行業或地區更能抵禦外部衝擊？
Ishaan Seth：從周日開始，我們以五種方式削減了這些數據，在最高級別上，幾乎所有部門都保持一致。特定行業中排名前 10% 或 15% 的公司與其他人之間的績效存在巨大差異。
肖恩·布朗：在您的文章中，您說領導者需要培養三種優勢。這些是什麼？
Ishaan Seth：優勢的概念類似於一個選項。期權的價格在波動時期上漲，同樣，每條邊的價值在我們現在所經歷的時期增長。三種類型的優勢存在於洞察力、承諾和執行力中。在這些方面的出色表現或領導力 alpha 可以讓您脫穎而出。
Sean Brown：什麼構成了洞察力的優勢，為什麼它現在特別重要？
Michael Birshan：如果我們都知道會發生什麼，那麼更詳細地了解它並沒有多大價值，但在我們不確定的動盪時期，正確率高 10% 的頻率高 10% 才是真正的優勢。您可以在許多地方找到洞察力優勢。想想供應鏈：我們都更加敏銳地意識到供應鏈的複雜性和影響，因此洞察優勢的一個要素是，您是否真正了解您的供應鏈以及我們競爭對手的供應鏈盡可能多——這樣你就可以做出調整以應對波動？
Sean Brown：數據分析和人工智能方面的強大技術能力是否提供了優勢？
Michael Birshan：他們肯定有幫助。多年來對傳感器和數據治理的投資所產生的卓越數據和分析可能是重要的洞察力來源。一個更平淡無奇的來源是擁有足夠多樣化、包容性和外部導向的文化，你可以從更廣泛的來源獲得更多更好的信息。
例如，一家金融服務公司試圖從評級機構、政府和學術界的數據中得出通貨膨脹的觀點，但它也加入了歷史學家。關於今天的通貨膨脹趨勢如何，我們可以從以前的通貨膨脹時期學到什麼？管理團隊尋找具有不同觀點的反向聲音。他們與當地市場主管進行了交談。我的客戶有時會說，“要是我們知道我們所知道的就好了。如果只有中心知道更廣泛的組織中已知的東西。” 其中一些與系統和流程有關；有些是關於包容——創造條件，讓有不同觀點的人可以自由表達意見。
Ishaan Seth：我最近幫助一家大型銀行客戶將這些思路付諸實踐，他們召集了全球大約 75 個國家的負責人，讓他們在一個房間里呆了兩天，讓他們分享從通貨膨脹到支付和貿易流向監管主題。目標正是邁克爾所描述的概念：我們如何才能利用組織內的潛在知識並以更系統的方式加以利用？
肖恩·布朗：企業領導者如何確定他們的見解是否足夠獨特以構成競爭優勢？
Ishaan Seth：我們提出的挑釁是問問自己，您擁有哪些專有的、特權的見解和數據？您對客戶的言論和想法以及他們的消費方式了解多少？您是否充分了解 Michael 所描述的關於您獲取不同知識、從智慧和數據的共同來源轉向非常規來源的這種外部導向？思考在您的行業中，什麼會真正定義優勢或卓越的洞察力阿爾法，並作為管理團隊共同努力來產生它。
肖恩·布朗：這種類型的外展活動可能會提供很多相互矛盾的信息。你如何區分信號和噪音？
Ishaan Seth：你總是會得到多種觀點。發展管理團隊的觀點是戰略承諾的先決條件之一，通常這意味著創建論壇進行對話，最好是提前進行，以聽取不同的觀點並進行辯論。當你作為一個高級團隊第三次或第四次就這個話題進行談話時，比第一次談話要容易得多。
肖恩·布朗：您提到過，擁有遠見是做出承諾的先決條件，這是您的下一個優勢。首先，承諾到底是什麼意思？
Ishaan Seth：從根本上說，要在承諾中建立優勢，就需要有勇氣和信念來做出大膽、重要且分配充足資源的決定。資源是粘性的——預算、資本和運營支出、銷售和營銷資金、人力資本。每年將大致相同的金額分配給相同的高管和業務的趨勢異常高。但我們最終發現，在數據的支持下，公司能夠動態地將資源重新分配給更高收益、更高增長、更高潛力的機會，其表現優於同行（圖 2）。
我們的書《超越曲棍球棒的戰略》詳細探討了這一點，但從統計角度來看，有五個方面的勇氣很重要。資源重新配置和建立績效管理機制讓你靈活調動資源是一個大問題，但程序化併購也是一個大問題，在資本投資方面超過同行，在生產力方面在同行中處於領先地位，並提供毛利率。高於同行的增長水平，我們稱之為差異化。在這五個步驟中，僅僅完成它們是不夠的——你需要在重要的水平上完成它們。這與方向性無關；這是關於物質性的。如果您部署其中的兩三個這樣的舉措，您超越同行的可能性就會高得多。
肖恩·布朗：您提到的重大舉措之一是程序化併購。我們有關於此主題的播客，但您能否詳細說明為什麼程序化併購是一種有效的方法？
Michael Birshan：這在一定程度上與資源重新分配有關。人們應該有機地重新分配資源，但要跟上市場的步伐往往具有挑戰性。併購可以加速這一過程，您可以獲得您無法構建或構建速度慢得多的資源和功能。有時在戰略中會忽略速度。不是，“我們能到達那裡嗎？” 但是“我們能否足夠快地走得足夠遠以有所作為？” 併購本質上是一塊肌肉——您可以通過定期鍛煉來培養這種能力。
Sean Brown：資產剝離在這些資源重新分配選擇中扮演什麼角色？與購買決定相比，高管們通常更難以做出出售決定。
Ishaan Seth：有一個正式的機制來重新評估業務組合是很有用的，無論是每年一次還是每兩三年一次。我們在哪裡才是企業真正的自然所有者？作為這些投資組合審查的一部分，一些組織希望每年削減 5% 或 7% 的投資組合。它可能不會剝離整個業務，而是可能將其置於維護模式與增長模式之間，並根據此調整支出水平。權衡資產剝離的另一種方法是以投資者的方式分析公司。我們經常與客戶進行維權投資者“拆解”，根據公開數據從外到內審視他們的公司，並推動管理團隊解決有關投資組合構成的問題。資產剝離幾乎總是會出現。
肖恩·布朗：領導者應該如何就資源重新分配進行那些艱難的對話？
Michael Birshan：第一步是讓這些資源的位置變得透明。您需要具有足夠粒度的公司資源圖——20 或 30 個單元；在某些情況下，如在消費品中，有多達 400 個價值單元格——不僅突出顯示資本或運營支出，而且突出顯示對您來說寶貴的任何事物。它可能是營銷支出、人才或管理時間。然後，您需要進行衡量，這可能會顯示您的資源流動有多麼少。以三個業務部門為例：業務部門 A 獲得 10% 的資源；業務部門 B，20%；業務單元 C，30%。這讓你有 40% 的機會可供爭奪（儘管通常這個數字接近 5%）。查看“待售”分數以及隨著時間的推移有多少資源移動非常有幫助。
最後，我強調將人才或資本視為企業資產的重要性。它們不屬於公司的某個部分，而應由整個企業的領導者管理。
Ishaan Seth：我要補充一點，取消分配資源需要真正的紀律。強制排名和堆疊排名可以提供幫助，因此，作為管理團隊，您可以從回報的角度審查排名靠後的 10% 的企業。然後你會討論是否應該將資源重新部署到這些業務，確保消除偏見或被房間裡提出建議的人所左右。你可以讓藍隊和紅隊提出不同的案例，或者讓正式的反錨定者來推動和壓力測試結果。這些策略在消除社交不適方面很有效，因為同行不喜歡在彼此的商業計劃中戳破洞。
肖恩·布朗：企業領導者如何知道他們是否足夠投入？他們應該問他們的團隊什麼樣的問題？
Michael Birshan：我們有時會談論我們的“十億美元信念”。這就涉及到真正重要的問題以及洞察力和承諾的回報從何而來。當我們進行情景規劃時，我們經常談論關鍵的不確定性——未知的事情，但左轉和右轉之間的區別非常重要，所以你需要花更多的時間在這上面。什麼是趨勢突破？未來與過去有何不同？
Sean Brown：執行力的最後優勢在任何類型的環境中都很重要。是什麼讓它現在特別有價值？
Michael Birshan：不同之處在於，由於波動性，您可能必須快速執行——在某一時刻向左轉，然後迅速向右轉。這就是執行優勢的用武之地。一個領域是技術堆棧以及您的 IT 基礎設施和數字功能的現代化和模塊化程度。技術債務 有點像暗物質：你可以觀察到它的存在，但不能直接看到它。我們與我們的數字和分析同事一起評估了 500 多家公司的技術債務，發現排名前五分之一且技術債務最少的公司的收入增長速度比後五分之一快 20%，比平均水平快 10%。顯然，如果您需要轉向，讓您的計算機每次都說“不”是沒有幫助的。
執行優勢的另一個領域是組織速度。快速執行的能力與組織敏捷實踐的成熟度相關。要問的問題是，“我能以多快的速度動員我的員工朝不同的方向前進？” 執行力的第三個方面是完成工作的良好、老式的藝術和科學。一項“正在進行中”的倡議可能意味著許多不同的事情。這是一個想法嗎？這是一個帶有商業案例的想法嗎？是否有相關利益相關者簽署的明確實施計劃？是否已實施所有步驟以實現價值流動？這不是火箭科學，但擅長執行的組織圍繞他們如何談論完成工作的詞彙和節奏。
肖恩·布朗：您已經多次談到大膽的重要性。那些特別大膽和有彈性的公司領導者是否有與眾不同的品質？
Michael Birshan：我們同事的書CEO Excellence是這方面的重要見解，但我要強調的一個品質是好奇心。我認為好奇心在波動時期至關重要，因為這是支撐洞察力優勢的心態。第二個是傾向於“行動和調整”而不是“觀察和等待”。這通常由高層領導，非常重要。“一起做點什麼吧。如果我們需要轉向，我們就會轉向。” 高層團隊的效率也很重要。組織有時掙扎不是因為他們不知道該做什麼，而是因為他們在爭論並且對管理團隊缺乏信任。
Ishaan Seth：我會增加速度，Michael 在執行時談到了這一點。兼具攻守兼備的雙重領導者，可以為他們的組織建立更高的新陳代謝率。他們不想看到事情在幾個月內完成；這是幾週或幾天。另一個方面是對我們描述的行為進行角色建模，從在承諾和會議上的可靠到推動和挑戰資源分配，再到呼籲過度共識驅動的行為。最後，最優秀的領導者對來自組織所有部門和外部的見解持開放態度，打開他們傾聽的方式和地點的大門。
關於作者
Michael Birshan是麥肯錫倫敦辦事處的高級合夥人。Ishaan Seth是駐紐約的高級合夥人。肖恩·布朗 (Sean Brown)是戰略與企業融資業務全球傳播總監，常駐波士頓。
作者要感謝鮑勃·斯特恩費爾斯 (Bob Sternfels) 對“動盪時代的戰略勇氣”所做的貢獻，這篇播客正是基於這篇文章
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