醫療保健營銷：改善消費者體驗

醫療保健提供者是時候意識到現代消費者的存在，並開始構建一致性、能力和基礎設施以支持下一代醫療保健營銷。

醫療保健消費者從未像今天這樣擁有更多的權力。COVID-19 大流行迫使醫療保健提供者迅速適應以繼續提供患者護理，包括轉向數字護理。似乎一夜之間，遠程醫療從一個行業旁注變成了看望非重症患者的主要手段。醫療保健消費者還看到全球零售商、雜貨連鎖店和其他顛覆者展示了在線訂購保健產品以進行送貨或路邊取貨是多麼方便。

消費者越來越期待透明、可預測和移動友好的體驗，但大多數醫療保健組織未能跟上。儘管醫療保健提供者在如何使用有限的營銷預算方面有更多選擇，但許多人選擇堅持使用​​熟悉的傳統和數字營銷渠道——例如電視、廣播和雜誌上的廣告牌和廣告——並使用一個-size-fits-all 數字存在。

今天，衛生系統與任何行業的公司都有相同的願望：與消費者建立長期關係。消費品、零售和電子商務領導者設定了最初的標準，並在今天繼續將其推高。麥肯錫 2021 年對 3,000 多名美國醫療保健消費者進行的一項調查發現，滿意的患者更換供應商的可能性降低了 28%。

準備重新考慮其營銷方法以發展和保持護理的連續性（或努力重新獲得近年來失去的東西）的醫療保健提供者面臨著艱鉅的任務。在本文中，我們描述了取得進展的三個優先事項：調整最高管理層、通過精心選擇的用例和速贏有條不紊地構建能力，以及衡量哪些有效。根據我們的經驗，實施以改善消費者體驗為重點的變革的醫療保健提供商——包括通過營銷努力——在五年內實現了高達 20% 的收入增長，同時降低了高達 30% 的服務成本。

能夠將所有這些整合在一起的供應商可以實現遠大的營銷目標。作為其數字化轉型的一部分，一家區域性醫療保健提供商建立了一個靈活的營銷團隊，優先考慮增加以數字方式而不是通過電話或親自安排預約的新患者的比例。該提供商能夠建立一個積壓的 300 多個測試想法，代表各種目標和優先級，從改進在線計劃到優化特定頁面上的內容。該團隊優先考慮在短短 12 個月內啟動這些測試中的一半，取得了令人印象深刻的大約 50% 的測試成功率。與轉型前相比，當成功的測試規模擴大時，醫療保健提供者將數字渠道的新患者數量增加了兩倍。

調整最高管理層

首席營銷官 (CMO) 是醫療保健供應商最高管理層中知名的成員。但是，CMO 需要其他職能部門領導的積極參與，才能開展現代營銷工作。最重要的是，這些領導者包括首席技術官 (CTO) 或首席數字官 (CDO)、首席信息官 (CIO) 和首席財務官 (CFO)。

只有當最高管理層認同營銷對推動增長和護理連續性的重要性（以及這樣做需要什麼）時，CMO 才會獲得所需的許可和支持，以實現超越其直接影響的變革。這將 CMO 的角色從基本的品牌和傳播活動中移開，這些活動是當今大多數醫療保健組織營銷的特徵。這些傳統和數字營銷活動依賴於大眾、不確定的渠道——例如電視、報紙、廣播電子郵件和通用網站——以相同的消息傳遞給所有消費者。這種營銷方式通常也無法包含令人信服的號召性用語，例如“今天安排您的健康就診”，以鼓勵醫療保健消費者聯繫組織進行預約或與專家討論他們的需求。

為了實現更複雜的營銷能力的飛躍，CMO 可以首先通過財務和非財務投資回報（從成本到改善健康結果）來定義優先用例。然後，CMO 可以與 CTO 或 CDO 合作驗證技術可行性，與 CIO 一起評估運營挑戰和風險，並與 CFO 一起計算財務投資回報率。這種跨職能協作的真正力量可以在組織中看到，例如，已經協同工作以設計和構建消費者數據的單一真實來源，這對於實現與高級營銷功能相關的用例至關重要，例如作為個性化。

許多醫療保健之外的組織——以及越來越多的醫療保健組織——已經採用敏捷營銷來推動跨數字和傳統營銷渠道的高速測試。5個加快上市速度需要快速交接、跨職能協作和企業範圍內的透明度。例如，醫療保健提供者可以通過 A/B 測試預約提醒來專注於提高其新患者預約取消率，以確定在接觸點數量、消息傳遞和節奏方面最有效的方法。

測試簡報——敏捷營銷的一個標準特徵，通常由營銷、財務和技術部門的負責人審查——可以幫助協調 CMO、CFO 和 CTO，並使他們能夠為 CEO 和其他公司領導編寫更有說服力的案例。測試簡介是一份文檔，其中包含用於敏捷營銷測試的編纂創意、技術和衡量細節。它為組織提供量化啟動測試所需的天數（有時甚至是小時）所需的詳細信息，以及估計設計、創建、構建和部署測試所需的工作量。

通過明智地選擇用例來構建複雜的功能

如今，大多數醫療保健提供商都存在嚴重的能力差距，這些差距阻礙了端到端的個性化消費者旅程：

• 脫節的消費者體驗和缺乏個性化。由於消費者數據與全渠道參與平台之間缺乏整合，多渠道消費者接觸點可能會導致零散的、非個人化的體驗。
• 孤立的系統。孤島導致跨渠道和設備跟踪當前和潛在消費者的能力有限，並且無法在整個組織範圍內訪問消費者數據跟踪工具。
• 缺乏以消費者為中心的數據。缺乏數據會導致渠道無法訪問實時、360 度的消費者護理需求視圖，以及無法通過非臨床數據擴充的臨床數據。

這些挑戰的主題是碎片化信息。營銷人員越來越需要親自動手、實時訪問技術。下一級醫療保健營銷建立在強大的集成技術堆棧之上——達到營銷技術能力的完全成熟不是一項短期任務。沒有一個營銷職能部門的預算是無限的，這意味著營銷團隊需要優先考慮可以增強部門實力和動力的用例。

根據我們的經驗，患者排班往往是醫療保健提供者和系統的優先增長槓桿。考慮到能夠輕鬆安排預約是消費者醫療保健旅程中的關鍵一步，這是有道理的。因此，改進調度的用例將上升到優先級列表和預算對話的首位。對於其他提供者，用例可以包括更好的患者溝通管理，以促進後續護理。

營銷和技術團隊之間的可靠協作對於實現無縫的醫療保健消費者旅程至關重要。

鑑於這些營銷接觸點涵蓋整個醫療保健消費者體驗，從了解供應商到安排就診、接受護理和後續護理，營銷和技術團隊之間的可靠協作對於實現無縫的醫療保健消費者旅程至關重要。而要交付它，集成技術堆棧（跨數字和傳統渠道）是必不可少的。

衡量什麼有效

營銷人員使用術語“歸因”來描述衡量營銷努力效果的過程，以及他們將消費者轉化為達到預期消費者結果的速度。消費者結果並不是投資回報率的唯一衡量標準；最終目標是改善患者體驗並可能改善健康結果。但歸因可以作為一個關鍵指標。一個簡單的例子是分析營銷電子郵件的點擊率以確定哪種消息傳遞最有效。歸因分析是衡量醫療保健數字營銷支出的財務投資回報率的關鍵組成部分——當今大多數供應商和系統都處於建立營銷歸因能力的早期階段。結果，CFO 和 CMO 經常在什麼有效的問題上不一致，

成功的歸因建立在由最高管理層建模和推動的跨部門協作的基礎上。具體來說，歸因需要營銷和 IT 密切合作，例如，為營銷提供連接各個數字渠道（如付費媒體或提供商網站）如何推動通過電話或在線預訂的新患者預約的能力。

行業法規要求對醫療保健數據進行匿名處理，但這並不妨礙對其進行衡量。（有關符合醫療保健消費者數據行業標準的三種最普遍的營銷歸因方法的更多信息，請參閱邊欄“常見營銷歸因方法及其在醫療保健中的應用。”）

醫療保健提供者越來越多地將營銷視為增長動力也就不足為奇了。現代技術、方法和協作結構可以幫助 CMO 將營銷職能的認知和績效從成本中心轉變為可衡量的底線收益，同時改善醫療保健消費者體驗。

關於作者
Adam Broitman是麥肯錫紐約辦事處的合夥人，Michelle Jimenez是該辦事處的高級專家。Julie Lowrie是亞特蘭大辦公室的合夥人。

作者要感謝 Jessica Buchter、Jenny Cordina 和 Eli Stein 對本文的貢獻。

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