滿足你的人的心理需求 - 所有員工

太多的雇主太少注意公司中低收入者的需求。這就是他們應該換檔的原因和方式。

隨著創紀錄數量的工人辭職，公司正忙於弄清楚如何使組織的工作條件更具吸引力和可持續性。許多公司吹噓靈活的工作時間、良好的福利，當然還有更高的薪水。有些人走得更遠，密切關注組織中的角色如何滿足人們的心理需求。

企業領導者認識到這些情感需求——無論是員工在完成某事時獲得的獎勵感、被微觀管理時的挫敗感、受到不公平對待後的憤怒、成為團隊成員的渴望，還是他們希望自己的工作變得有趣和有意義。

然而，許多領導者錯誤地認為，只有其他獲得類似成功的專業人士——以及隨之而來的經濟回報——才會真正重視他們工作的非財務方面。正如我們在本文中所展示的，這根本不是真的。

從事低薪工作的人也希望他們在工作中的心理需求得到滿足。然而數據顯示，這些需求通常沒有得到滿足，遠遠超過高收入者的情況。

其中一些可能是不可避免的：例如，一個生產線工人的自主權只有這麼多，而卡車司機的工作可能天生缺乏社會聯繫。然而，大多數工作都可以得到加強，以提供更大程度的心理滿足感。

在本文中，我們分享了新的數據和分析，這些數據和分析說明了所有工人對心理滿足工作的重視，以及當前的工作實踐似乎正在加劇現有的不平等。我們還研究了企業領導者可以採取哪些措施來滿足低收入員工的心理需求。

好消息是，在大多數情況下，公司可以直接控制可以改善問題的行動。此外，許多需要的實踐——雖然需要一些時間和精力——通常不需要直接的現金支出。事實上，更好地滿足工人的心理需求往往與更高的收入和利潤相關。

大多數人，無論收入水平如何，都認為擁有一份有趣的工作與擁有一份穩定的收入一樣重要

幾千年來，哲學家們一直在爭論什麼是“美好生活”——一種更進步、更快樂或更有目的的生活。現在，現代科學——神經科學、內分泌學（激素）、心理學、人類學和進化生物學等——已經迎頭趕上。所有人都同意：做一個人不僅僅是生存和生育。

在某種程度上，馬斯洛著名的需求層次既對又錯。一方面，它認識到人們除了水、食物和住所等基本的身體需求外，還有許多慾望。另一方面，它假定了一個固定的等級制度，其中心理需求——例如歸屬感和自尊——只有在基本的身體和安全需求得到滿足後才會變得相關。然而，現代研究表明，這些需求同時存在，一個人的幸福感可以提高——例如，通過良好的社會關係——即使他們的基本身體和安全需求沒有得到完全滿足。人們從雇主那裡尋求的不僅僅是薪水和安全的工作場所，這不再令人驚訝。大量證據表明，“好工作”還意味著滿足員工的心理需求。

• 麥肯錫最近對員工離職人數創紀錄的原因（大減員，或許多人所說的大辭職）的分析表明，最重要的因素是社會和心理因素，包括是否覺得他們的組織或經理不重視在工作中有歸屬感。
• 對 2015 年全球 16,000 多名工人的定量分析表明，在所有收入水平上，決定人們工作滿意度的最重要因素是人際關係和擁有一份有趣的工作——每一項都佔可解釋差異的 20% 左右。相比之下，薪酬水平僅佔人們工作滿意度變化的 4%。
• 在對 38 個國家的近 50,000 人進行的一項具有代表性的全球調查中，超過 60% 的受訪者同意或強烈同意“即使我不需要錢，我也會喜歡有一份有薪工作”的說法。只有大約 40% 的人同意或強烈同意“工作只是一種賺錢方式——僅此而已”的說法。
• 在同一項調查中，在所有職業和收入水平上，只有 16% 的受訪者認為“高收入”比擁有“一份有趣的工作”更重要。如圖表 1 所示，在所有職業群體中，“一份有趣的工作”的平均重要性與“高收入”相當或高於“高收入”，包括收入最低的職業群體。

然而，與收入較低的同事相比，公司在滿足收入較高員工的心理需求方面做得更好

人類動機最突出的模型之一，廣泛應用於組織和就業研究，是心理學家理查德瑞恩和愛德華德西的自我決定理論。根據這一理論以及大量經驗證據，所有員工都具有三種基本的心理需求——能力、自主性和關聯性——滿足這些需求可以促進高質量的績效和更廣泛的幸福感。包括麥肯錫自己的研究在內的其他研究也發現了積極成果 （對雇主和僱員而言）與員工敬業度之間的聯繫， 通常體現在員工認為他們的工作有趣和有目的的程度的問題上。

利用這些文獻以及國際社會調查計劃生成的大型全球數據集，我們研究了員工在不同類型職業中的心理需求得到滿足的程度，從管理和專業工作到低薪職位，如客戶服務、清潔和廢物處理等。鑑於現有數據，我們專注於五種心理需求：能力（與掌握的概念相關）、自主性（與控制和代理相關）、相關性（包括積極的關係）、意義（由有趣的個人找到工作的程度來代表）、和目的（以個人對其組織的自豪程度為代表）。

結果令人著迷。首先，好消息：在所有職業的淨基礎上（從“同意”或“非常同意”的人中減去“不同意”或“非常不同意”的人），更大比例的工人認為他們的心理需求得到了滿足. 即使對於淨得分最差的人（被問及能力感的工廠和機器操作員和裝配工），大約 48% 的人表示他們可以使用“幾乎所有”或“大部分”過去的經驗和技能，而這一比例為 23%誰說他們可以在工作中“幾乎不使用”他們的技能。同樣，雖然 23% 的初級職業（如清潔工、快遞員和服務員）的工人不覺得他們的工作很有趣，但超過一半的人覺得他們的工作很有趣。

絕對而言，更多的全球工作者——無論他們的角色是什麼——對他們的心理需求得到滿足的程度感到更積極而不是消極。

然而，壞消息是，對於受僱於低薪且通常是低技能工作的個人來說，情況遠非如此。例如，在能力（使用經驗和技能的能力）和意義（工作有多有趣）方面，經理和初級職業的人之間的差異特別大。從這個意義上說，全球當前的工作實踐似乎正在加劇而不是改善不平等。

數據表明，並非所有這些都是每個角色的特徵所固有或直接決定的。畢竟，即使是從事最繁瑣、常規、重複或報酬最低的工作的一些人仍然表示他們的工作是有意義的，他們為所工作的組織感到自豪，並且他們的角色使他們能夠表達和滿足他們的需求能力、自主性和相關性。

事實上，倫敦聖保羅大教堂三位砌磚工的經典故事有力地說明了任何工作都具有激發靈感的潛力。克里斯托弗·雷恩 (Christopher Wren) 是歷史上最受好評的英國建築師之一，他在 17 世紀後期受委託重建大教堂。有一天，他注意到一個腳手架上的三個砌磚工，每個人的動力和速度似乎都大不相同。他問他們每個人同樣的問題：“你在做什麼？”

第一個瓦工似乎對自己的位置最不滿意，他說：“我是個瓦工。我正在努力砌磚來養家糊口。” 第二個砌磚工稍微忙一點，回答說：“我是一名建築工人。我正在建一堵牆。” 第三個砌磚工似乎帶著最大的目的工作，他說：“我是一個大教堂的建造者。我正在為全能者建造一座偉大的大教堂。”在現代工作場所，優秀的管理者和領導者可以 通過強調並與員工一起反思他們的組織對社會做出的最終貢獻，從而引發一種意義感。

麥肯錫的研究表明，與公司、客戶、團隊和個人一樣，社會是員工意義的關鍵來源。它們共同構成了領導者可以解決的集體、綜合整體。如果儘管許多收入較低的人的心理需求確實得到滿足，但低收入職位的平均工作滿意度較弱，那麼組織肯定會忽略做得更好的機會。幸運的是，他們有很多方法可以重新集中精力並改進他們的努力。

解決低收入者的心理需求具有良好的商業意義——這就是領導者可以做的

任何自稱是優秀雇主的組織都希望在運營可行的情況下解決上述不平衡問題。正如我們之前所寫的，工作中的積極和消極經歷——除了工資和口糧——對人們的個人生活產生了重大的溢出影響。例如，一項研究表明，母親對工作的不滿會導致孩子出現行為問題。

然而，除了平衡心理健康尺度的道德案例外，還有一個強有力的商業案例。全面的證據表明，更高的員工滿意度與更高的盈利能力相關而且這種現象並不局限於公司的高收入職位。以一線客服人員為例：一項實驗表明，當呼叫中心接線員的幸福感在 1 到 5 的範圍內增加 1 點時，呼叫中心接線員的每週銷售額增加了 13%。工人滿意度和客戶滿意度往往齊頭並進。

員工滿意度與業務底線的另一個直接聯繫是員工流失率。在 COVID-19 大流行之後，無論是在美國還是在其他發達經濟體，自願離職的人比以往任何時候都多。

儘管軟件工程師和醫務人員等專業人士之間的人才競爭十分激烈，但許多低薪工作的空缺率也很高。在美國、英國和歐盟，酒店、娛樂和物流等領域的職位空缺比比皆是。對於企業而言，人員流失意味著昂貴且耗時的招聘和再培訓，更不用說失去產出和生產力。

工作中的心理健康是員工決定留下或離開 的最重要因素之一。無論收入水平如何，“強烈同意”他們為自己工作的組織感到自豪的員工更有可能說他們會拒絕另一個組織的工作，即使它提供更高的工資。誠然，擔任高收入職位的人往往更忠誠，但在所有收入類別中，感到自豪的員工和不感到自豪的員工之間的忠誠度差異是巨大的。

無論是出於公平考慮還是底線福利，雇主最好考慮如何改善低收入者的工作經驗。

首先，領導者可以將其視為一個包含六個步驟的旅程：

• 了解組織各個級別的大多數人都在尋找的不僅僅是工作中的錢——他們希望自己的心理需求得到滿足。
• 認識到工人的情況在不同的工作和團隊中有很大的不同，而且往往與領導者本身的情況有很大的不同。
• 分析在每種類型的工作和組織的每個部分中如何有效地滿足心理需求，將績效與同行和最佳實踐進行基準比較。
• 確定如何更好地滿足心理需求——通常是通過改變公司文化、行為和日常工作實踐。
• 通過創建倡議、項目和流程來採取行動，以幫助員工在工作中感覺更加熟練，盡可能地以技能為基礎、自主、相互聯繫、有趣或有目的的工作。
• 監控和評估結果，包括員工對其心理需求的滿意度以及商業成果和員工福祉。

關於如何重新設計工作或流程，或者如何讓工作場所在心理上更令人滿意的最佳建議幾乎肯定會來自工人自己。事實上，討論問題和機會以及傾聽員工日常經驗的過程本身就是創造積極變革的核心部分。許多企業已經定期與員工討論員工敬業度和滿意度。

關於如何準確地重新設計工作或流程，或使工作場所在心理上更令人滿意的最佳建議幾乎肯定來自員工自己。

然而，至關重要的是，這些討論不僅僅基於工人的基本需求，例如人身安全和薪酬。談話的風格應該關注人們對工作的看法和他們對工作的感受。這樣的討論可能會引發一系列積極和消極的回應——領導者需要尊重和巧妙地利用這些回應。

除了強化員工敬業度流程外，領導者還可以通過思維方式、溝通、角色建模、培訓和績效管理流程來鼓勵許多實際行為。對於收入較低的員工，直屬經理的行動和行為可以產生巨大的影響。幾乎在所有情況下都能獲得正回報的一些做法包括：

• 認識能力：經常回顧一天的工作（不加評判或責備），並詢問作為經理或領導者可以做些什麼來讓第二天更輕鬆。感謝並讚揚人們（做得好）的工作。通過委派充分利用個人的技能。提供以解決問題為導向的定期、基於強度的反饋。例如，工廠和機器操作員說他們能夠利用他們的技能，他們可能仍然有相當規定的生產線任務。但他們的工廠在每次換班時都組織了簡短的雙向簡報，讓工人可以幫助決定如何進行操作。
• 授予自主權：專注於要實現的最終目標和原因，讓員工決定——或者至少讓他們有發言權——如何實現目標。讓一線員工自行決定適當的決定。詢問員工他們對工作的感受，並真正傾聽他們的回答。例如，在特定情況下有權接受客戶退貨或發放代金券的零售助理不僅更有可能讓客戶更快樂、更自信，而且他們自己也會感覺更好。
• 建立聯繫：在每天（或輪班）開始時安排定期（例如，每日）會議，並留出時間進行社交。創建有助於建立社交聯繫的定期休息或活動。果斷採取行動，消除任何欺凌或騷擾行為。讚美和提升富有同情心的領導者。例如，一家皮膚護理公司的銷售代理完全在家工作，在整個 COVID-19 大流行期間，通過安排定期的一對一追趕以及虛擬小組聚會，設法保持了員工的高滿意度，這讓人們感覺與他們的同事有更多的聯繫。
• 灌輸意義：始終解釋任務背後的“原因”，並將原因與超越賺錢的目標聯繫起來（例如，為組織的產品或服務感到自豪）。通過提高人們執行更複雜或更多樣化任務的技能來幫助使工作更有趣。簡單地問人們什麼會使他們的工作更有趣。例如，那些說他們仍然認為自己的工作有意義的初級職業的工人很可能從約翰·肯尼迪總統在 1962 年訪問 NASA 時遇到的相同態度中受益。走廊裡問他的角色是什麼，看門人回答說：“我正在幫助把一個人送上月球。”
• 討論目的：留出時間讓團隊反思公司對世界的影響。使用一對一的對話來更好地了解員工的個人目標感， 並討論他們如何在工作環境中採取行動。例如，對於服裝製造商的工人，經理可以通過定期分享來自穿著公司服裝的微笑顧客的正面信息、照片或視頻，使角色更加充實。

這個建議聽起來很基本。我們都知道如何滿足生活中人們的心理需求——我們的孩子、我們的伴侶、我們的朋友。我們甚至可以讚美、感謝和同情陌生人。

我們需要採取這些積極的行為並將其應用到工作場所——不僅與同事，而且與組織各個級別的員工一起。無論他們的任務多麼常規，我們都可以停止將工人視為機器中的齒輪，而開始將他們視為出色的人類。

關於作者
特拉阿拉斯: 倫敦研究與經濟總監; 布魯克韋德爾: 合夥人，華盛頓特區

作者感謝 Jacqueline Brassey 和 Marino MB 對本文的貢獻。

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