將客戶體驗與價值聯繫起來

許多客戶體驗轉型停滯不前，因為領導者無法展示這些努力如何創造價值。耐心地建立一個商業案例可以為他們提供資金，獲得支持，並建立動力。

通往失敗 客戶體驗計劃的道路是用良好的意願鋪成的。高管們很快就會看到以客戶為中心的戰略的最終好處：更滿意的客戶、更高的忠誠度、更低的服務成本以及更敬業的員工。但他們往往無法清楚地了解卓越的客戶體驗的價值以及它將如何產生價值。在最近的一次圓桌會議上，只有不到一半的在場客戶體驗領導者可以說出 10 分的淨推薦值對他們的業務來說是多少。

許多公司懷著改變客戶體驗的廣泛願望開始努力改變客戶體驗。高管們發起顛覆性舉措，以大膽的舉措和創新取悅客戶。但他們往往無法量化客戶體驗差異帶來的經濟成果，因此他們的努力最終會產生明確的成本和不明確的近期結果。客戶體驗轉型總是會引發有關業務政策、跨職能優先事項以及如何投資創新的問題。如果沒有與價值的量化聯繫和合理的業務案例，這些努力往往無法顯示早期收益，無法在職能主管中建立勢頭，也無法在戰略表中贏得一席之地。他們在真正開始之前就停了下來。

有一種更好的方法，以科學、最新研究和結構化方法為基礎。我們還發現，最成功的項目是自籌資金的——早期的成功可以降低系統成本並簡化業務。然後，這些節省下來的錢可以為中期創新計劃提供資金，改變客戶體驗的軌跡，並支持一些最大膽的行動。通過自籌資金的業務案例，客戶體驗計劃可以保持勢頭並在整個組織中建立支持。

但是請不要誤會：在客戶體驗和價值之間建立明確的聯繫需要耐心和紀律，以便儘早投資於分析方法。為了速度很容易跳過這一步，但每次都是錯誤的。當與價值的聯繫做得好時，它可以清楚地了解什麼對客戶很重要，重點在哪裡，以及如何將客戶體驗放在戰略優先事項列表的前列。

從本質上講，為一個成功的項目獲得正確的邏輯和數學需要一個結構化的方法和真正的科學來實現三個目標：建立一個明確的價值鏈接，將投資引導到他們最擅長的地方，並設計一個詳細的路線圖早期的成功案例為轉型提供了自籌資金。

建立與價值的明確聯繫

投資改善客戶體驗的公司必須更清楚它的實際價值以及這些改進將如何產生價值。要構建此鏈接，首先要定義為您的業務創造價值的客戶行為，然後隨著時間的推移跟踪客戶滿意度，以量化不同體驗的經濟成果。幾個步驟可以提供幫助。

對重要的客戶結果提出假設。 首先確定支撐您所在行業價值的特定客戶行為和結果。例如，在電信行業，更滿意的客戶應該不太可能流失，更少的問題升級為電話，並註冊更多的產品。航空公司將專注於獲取更大份額的旅行和旅行收入，並降低服務成本。業務成果因行業而異，但原則是相同的——假設三到五個關於交付價值的成果衡量標準的假設。

將客戶的言行聯繫起來。下一步是將客戶在滿意度調查中所說的話與他們隨時間推移的行為聯繫起來。首先根據過去的調查結果構建客戶級數據集，詢問受訪者的總體滿意度或推薦您的產品或服務的意願。使用電子郵件或客戶標識符（當然要適當考慮客戶隱私問題並遵守適用法規），大多數公司都可以將調查結果鏈接回他們的數據庫。查詢您的客戶數據庫，為每個優先結果度量提取兩到三年的月度數據。例如，一家付費電視公司一方面將其歷史上的客戶推薦意願調查響應與有關客戶保留、服務成本、收入、產品升級和推薦的兩年月度數據相匹配，在另一。這種類型的鏈接將構成您的客戶體驗數據分析的支柱。

分析真實客戶群的歷史表現。使用鏈接到調查受訪者的客戶數據，分析您在一到兩年內指定為滿意、中立或不滿意的客戶。滿意的客戶比不滿意的客戶流失率低多少？如何產生昂貴的呼叫、增加額外的業務線或拖欠貸款？對於每組客戶和細分市場，總結一到兩年的結果。那些在不滿意、中立和滿意的客戶之間差異較大的人往往與價值的聯繫更牢固。領先的客戶體驗公司使用這些數據來估計在企業層面將 5% 的不滿意客戶轉移到中立狀態的價值。

看趨勢要有前瞻性。成功的客戶體驗計劃在評估與價值的聯繫時會向前看，而不是向後看。僅根據落後的忠誠度數據構建業務案例可能會以偏向投資決策的方式過度誇大經濟學。例如，自 2009 年以來，對於提供一般客戶體驗的付費電視公司，客戶忠誠度下降了 20%。通過查看不滿意、中立和滿意客戶的結果衡量指標的逐年變化，公司可以了解與價值的聯繫將走向何方。

跟踪結果。根據我們的經驗，量化客戶體驗價值的最佳方法是跟踪每個重要客戶群隨時間推移的結果。為了設定優先級並量化改善客戶體驗的支出，每家有改善計劃的公司都應該能夠將滿意度直接與業務成果聯繫起來。

將投資引導到最能發揮作用的地方

要確信您的客戶體驗計劃將產生積極的投資回報，建立與價值的聯繫是必要的，但還不夠。下一步（大多數公司都做不到）是根據對客戶的重要性來確定計劃和機會的優先級。

什麼對客戶重要

要做到這一點，公司必須創建一個模型，說明什麼對客戶很重要，列出要消除或解決的客戶痛點，並從客戶的角度看待創新機會。可以採取一些行動。

關注支出最高的客戶滿意度問題。客戶體驗斷點並不是跨行業的標準。例如，在健康保險中，改善對服務不滿意的客戶的體驗，使他們變得被動，比將這種“被動”轉移到願意推廣服務的人的類別中，具有更大的經濟影響。然而，在零售銀行業務中，每個推動者都非常重要——將某人從滿意度的 80% 提升到 90% 會帶來可觀的經濟回報。使用前面概述的鏈接價值分析，確定減少批評者的數量或創造更多的推薦者是否更有價值，然後將您的客戶計劃組合集中在實現該目標上，以最大限度地提高您的投資回報開始。

圍繞對客戶重要的事情建立模型。在為客戶體驗投資設置優先級時，要衡量的單位是端到端的客戶旅程，而不是單個接觸點。為什麼？我們的研究發現，旅程表現與經濟成果的聯繫比單獨接觸點的聯繫要緊密得多。圍繞旅程而不是接觸點對客戶滿意度進行建模使您能夠估計跨客戶群的最重要的端到端旅程。首先重新考慮現有調查的範圍。測試它們是否涵蓋了最重要的客戶旅程和客戶滿意度的次要元素。接下來，擴展您的客戶數據集，使其與運營數據以及員工和客戶的輸入相關聯。最後，您可以使用高級的“派生重要性”分析，例如 Johnson 相對權重，1個 建立客戶滿意度模型，將每次旅程中的感知和運營績效與長期成本和收入聯繫起來。

除了確定最重要的旅程之外，還可以通過探索您的表現的一致性來補充模型。根據我們的經驗，提高交付完美客戶旅程的一致性通常是創造價值的最佳方式之一。例如，一個完美的入職旅程可能需要一個銷售電話、零回電、48 小時內激活服務、前十天積極使用並且第一張賬單沒有問題。一家公司可能在該序列的每個階段都取得 80% 到 90% 的成功，但只有 30% 到 40% 的客戶將擁有端到端的完美體驗。如果做得好，滿意度模型還將幫助您衡量一致績效的價值。

在重要的旅程中，確定要改進的關鍵領域的規模和優先級。一旦您知道要關注的旅程，就可以組建一個跨職能團隊來深入研究可能的舉措，以提高您的績效。哪些痛點或機會將幫助您使您的公司脫穎而出？你想先關注哪裡？

要創建一組痛點，請從上面的驅動程序模型開始分析客戶的聲音。但將其擴展到特定的運營調查、與最近進行相關旅程的客戶進行焦點小組討論以及深入結構化訪談以突出痛點、未達到的期望和差異化機會。與此同時，員工的聲音將幫助您收集最了解客戶的人員（一線）的經驗。使用現場訪問、員工焦點小組和主管訪談來構建當前旅程的地圖以及痛點、複雜性和簡化機會的簡短列表。

列出痛點後，使用三種方法評估每個痛點的潛在影響：降低服務成本、獲取長期收入和忠誠度以及提高整體滿意度。在客戶體驗領域，最具體的業務案例通常建立在近期服務成本降低的基礎上：更少的呼叫、升級、技術人員訪問等。這些舉措既消除了客戶痛點，也消除了系統成本。然後衡量長期結果。例如，對第一筆賬單提出異議的移動客戶不太可能在 12 個月後保持活躍——這是許多行業普遍存在的滯後效應。最後，對於每個旅程，評估每個痛點的改進對整體客戶滿意度得分的潛在影響。而且，您創建的模型表明隨著時間的推移提高客戶滿意度的價值是什麼？綜合考慮，近期成本、中期忠誠度和總體滿意度分析將幫助您設置優先級，以解決重要旅程中的特定痛點。

確定在競爭激烈的空白領域進行創新和顛覆的機會。雖然消除客戶的痛點很重要，但隨著客戶期望的變化，確定可以使您的公司與競爭對手區分開來的領域也同樣重要。例如，零售銀行客戶越來越希望獲得數字化、無網點和無紙化體驗。領先於這一趨勢遠比逐步改善分行體驗重要。

您還能在哪些方面進行創新？

客戶之聲分析可以提供顛覆性想法的起始列表。您還能如何決定在哪裡進行創新？首先，將創新資源集中在與競爭對手有很大差距的重要客戶體驗旅程上，或者集中在差距較小或不明確的相當重要的旅程上。上述模型將幫助您估計這些領域發生中斷的可能性。

其次，查看您的運營數據以尋找數字創新機會。哪些客戶旅程驅動的呼叫數量最多？例如，多元化金融服務集團 United Services Automobile Association 的典型銀行客戶會多次致電以獲得新的汽車貸款。USAA 將此流程轉變為在線數字貸款發放解決方案。每個客戶產生超過六個呼叫的旅程是數字創新的領先機會；您可以圍繞降低服務客戶的成本和通過更密切地吸引客戶來提高忠誠度來建立一個經濟案例。

第三，進行民族志研究以跟踪客戶的日常生活並確定未滿足的需求和創新想法。然後根據客戶滿意度模型評估這些想法，以估計潛在影響。

設計早期成功的路線圖以自籌資金改進

到目前為止，您已經分析了對客戶重要的因素，為客戶旅程設置了優先級，並權衡了舉措的重要性。現在您可以構建一個由清晰的業務案例支持的轉型路線圖。許多客戶體驗努力都失去了動力，因為產生影響的途徑太慢或太模糊。因此，改善近期季度業績的努力可以掃除提高客戶滿意度得分的舉措。為了克服這種風險，成功的努力構建了路線圖，在短期內環繞收銀機，在中期為自己提供資金，並在對客戶最重要的事物模型中產生長期影響。要創建該路線圖，遵循以下步驟會有所幫助。

計算每個計劃的預期價值、捕獲時間和實施成本

探索對客戶最重要的事情應該挖掘正在考慮的舉措的價值，並有助於明確優先工作的簡短清單。有了這些，通過將事件或機會的嚴重性（例如，影響的大小，是積極的還是消極的，或者何時發生）與其頻率（例如，全部或部分客戶群受影響的頻率）。例如，電信公司會將電話的技術故障視為嚴重但罕見的事件。相比之下，意外的賬單變化不像個別事件那麼嚴重，但一直都在發生。解決賬單變化帶來的客戶衝擊幾乎總能帶來更大的整體價值。

對於這些示例（以及其他示例）中的每一個，跨職能團隊隨後必須估計獲取關鍵價值所需的時間。如果預期收益是減少客戶流失或增加未來收入，則可能需要 12 個月以上才能看到回報。最後，估算實施成本。

在智能排序中，您希望對多項計劃進行排序和平衡：那些將影響最多客戶、將迅速獲得回報以及解決最嚴重問題或最重要的開發領域的計劃。

單獨的計劃以幫助平衡投資組合

為了實現正確的平衡和順序，兩個維度至關重要。首先，一些舉措，例如簡化計費或修改客戶信用發放規則，將由政策驅動。其他的，例如提高現場技術人員的技能和培訓或提高零售銀行的客戶服務技能，將需要一線現場部署。一般而言，政策舉措可以集中指導，因此比需要按紀律分批推出的實地驅動舉措實施起來更快。一個順序良好的路線圖在整個過程中平衡了這兩種類型的舉措。

其次，有些舉措會影響幾乎所有客戶，而有些則是只影響少數客戶的重大機遇。良好的排序可以平衡兩者，因為公司必須確保大多數客戶以某種方式體驗到變化。過分強調嚴重的事件和機會是一個常見的盲點。

設計一個平衡的路線圖，這將標誌著成功並為自己提供資金

有了每個計劃的預期價值、成本和影響時間表，並且清楚地知道哪些計劃可以集中實施，哪些需要在現場推出，運營商將有足夠的信息來構建一個順序良好的路線圖. 請記住一些設計原則：

• 儘早確保一些快速的勝利。例如，做出易於實施的政策變更，即使其影響相對較小。
• 儘早解決至少一頭聖牛，表明你是認真的。每家公司都有它們——通常是一些組織知道對客戶不友好但產生如此高收益的定價或政策因素，以至於大多數高管都迴避解除它。憑藉強大的事實基礎，領導者可以展示試行此類舉措的價值。
• 在嚴重事件和機會與頻繁事件之間取得平衡——確保路線圖在第一年內以某種方式觸及所有客戶和所有員工。
• 最後，利用早期的勝利為長期解決方案的投資提供資金——例如，升級系統或緩解 IT 中的僵局。通過對客戶重要事項的分析，您通常會發現構建業務案例非常簡單。

許多公司以遠大的抱負開始客戶體驗工作，但在將計劃與價值聯繫起來方面基礎薄弱。有一個更好的方法。花時間構建一個自籌資金的業務案例，您將獲得全公司的支持作為您的回報。這將錨定您的客戶體驗計劃，並在正確執行所需的前期幾個月已經成為歷史之後很長一段時間內支付紅利。

關於作者
Joel Maynes是麥肯錫南加州辦事處的副主管，Alex Rawson是西雅圖辦事處的主管。

作者要感謝 Brooke Boyarsky 和 ​​Will Enger 對本文的貢獻。

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