失敗不是一種選擇：如何獲得正確的彈性
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在這些不確定的時期，專注於四個領域可以幫助公司確保其長期生存，同時仍能實現其碳減排目標。
如果說過去三年教會了亞洲商業領袖什麼的話，那就是期待意想不到的事情。大流行。歐洲發生戰爭。通貨膨脹。然後是氣候變化和全球化動態變化等長期問題。簡而言之，不要指望很快就能過上平靜的生活。
任何企業都無法獨自解決這些問題。然而，它能做的就是做好準備。麥肯錫在 2008 年至 2010 年金融危機期間檢查了 1,000 多家全球公司的業績時發現，最具韌性的公司在經濟衰退期間遭受的損失較小，恢復得更快，然後繼續前進。這就是彈性很重要的原因：它是競爭優勢的基本要素。
亞洲的利害關係可能比任何其他地區都高，因為那是行動的所在地。亞洲是世界增長的引擎，在過去十年中佔全球投資的一半以上。它還是關鍵行業的領導者，例如半導體以及技術和業務創新。
為了保持強勢並變得更有彈性，亞洲公司需要關註四個領域。
脫碳
亞洲佔全球排放量的一半以上。此外，它所有最大的經濟體——中國、印度、印度尼西亞、日本和韓國——都承諾要實現淨零排放。到 2027 年，亞洲可能會在新的實物資產上花費多達 70 萬億美元的資本。
由於亞洲是製造中心，因此減少排放可能很困難。但脫碳也可以成為改善運營和彈性的機會。例如，通過利用數字技術，電子產品製造商 Western Digital提高了其位於馬來西亞檳城的工廠的產量，同時將能源消耗和排放減少了 40% 以上。可以同時提供經濟和環境績效，例如通過為低碳或零碳產品創造新市場。最終，可持續系統比傳統系統創造更多價值並建立更多彈性。
供應鏈
公司有千載難逢的機會來驗證其供應鏈的未來。這是一個優先事項，因為雖然中斷是不可預測的，但它幾乎是不可避免的——這是一個可以管理的已知風險。考慮豐田。2011 年日本東北地震後，產量下降了六個月。為避免未來發生此類中斷，這家汽車製造商將其供應鏈區域化並解決了供應商的漏洞。當 2016 年再次發生地震時，它僅停產了兩週。這就是行動中的韌性。
有幾種方法可以提高供應鏈的彈性，包括現實模擬、計劃優化、實時供應鏈神經中樞監控和集成業務計劃。無論做出何種選擇，企業都必須清楚地了解每個環節及其面臨的風險。研究發現，以數字儀表板的形式具有這種可見性的公司避免供應鏈問題的可能性是其他公司的兩倍。此類數據可用於為情景規劃提供信息。此外，雖然許多公司對頂級供應商面臨的風險有很好的認識，但很少有公司對較低級別的供應商有類似的洞察力。建立復原力需要縮小這些知識差距。
通貨膨脹
雖然亞洲的通貨膨脹率不像其他地區那麼高，但它比許多市場所習慣的要高，而且它無處不在——幾乎在每個國家和每個部門，從勞動力到大宗商品。然後是不確定性：沒有人知道它要去哪裡。我們最近詢問了 100 位高級管理人員的預測：一半表示通貨膨脹會上升，一半表示會下降。那麼，關鍵是企業需要做好應對不確定性的準備。現在是公司深入審視其整個價值鏈並了解可以轉變哪些內容以使其脫穎而出的時刻。我們的意思是重新發明，而不是勒緊腰帶。這可能是徹底簡化產品和服務以及創造更高的上游價值和新商業模式的機會。
技術和數字化
COVID-19加快了數字化的步伐，從緩慢而穩定的速度加快。恐慌感有所減輕，但仍應有緊迫感，因為經濟表現與有效的數字化轉型之間存在相關性。通過採用端到端數字化方法，可以提升員工技能並顯著提高效率、生產力和客戶滿意度。例如，新加坡的 Agilent Technologies 部署了由物聯網、人工智能和機器人自動化解決方案提供支持的數字雙胞胎後，產量提高了 80%，生產率提高了 60%，週期時間縮短了 30%。
指導原則既要有戰略意義又要有雄心壯志：涉及漸進式變革的數字戰略無法像更大膽的戰略那樣帶來經濟上的成功。表現最好的企業更積極地開發專有資產並從中獲利，並且在採用公共雲方面領先於其他企業。
這些都是大而多樣的問題，但它們密切相關。例如，如果不減少供應鏈排放，就無法解決氣候變化問題。提高公司效率的數字化轉型也使它們更加環保，因為每一千瓦時都很重要。這就是重點：復原力不是把一件事情做對，而是同時把很多事情做對。這就是公司如何為未來做好準備——無論它帶來什麼。
本文最初發表於2022 年 12 月 20 日的《商業時報》，經許可在此轉載。
關於作者
Neelesh Mundra是麥肯錫孟買辦事處的合夥人， Joseph Tesvic是麥肯錫悉尼辦事處的高級合夥人。
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