COVID-19：對企業的影響

COVID-19：簡報 #90，2022 年 2 月 2 日

大流行後的世界需要新的領導理念。

組織越來越認識到，現代領導力意味著知道如何充分利用數字化和技術、多樣化的人才以及一系列利益相關者的意見。 本週，麥肯錫挖掘了細節。 文章和互動探討了公司如何利用先進的智能技術並成為真正的數據驅動型。 一個新的採訪系列闡明了三位黑人領導人是如何發展他們的領導風格的，而進一步的文章則探討了將這個想法撒得更廣。

領先的工業和製造公司正在使用機器智能技術來推動一系列廣泛的績效指標，實現的影響是普通參與者的三到四倍。 隨著越來越多的用例從簡單的儀表板發展到更高級別的自治，機會的全部規模將繼續存在。

成為數據驅動型企業到底意味著什麼？到 2025 年，這樣的組織會是什麼樣子？我們的互動通過定義數據驅動型組織的七個特徵、每個特徵與我們今天通常看到的不同以及如何實現每個步驟來幫助高管設想成功。能夠以最快的速度取得最大進展的公司可以從數據支持的能力中獲取最高價值。

麥肯錫創建了互聯領袖學院，為黑人、西班牙裔、拉丁裔和亞裔領袖提供網絡和能力，以實現他們的職業抱負。在我們的新訪談系列“我的領導力之旅”中，來自私​​營部門、學術界、藝術界和其他各行各業的參與者反思了他們的成長經歷和領導風格。華盛頓橄欖球隊指揮官傑森·賴特 (Jason Wright) 告訴麥肯錫，他曾被 NFL 裁掉 9 次，並通過磨練關於他可以做出什麼貢獻的敘述來重回機會。洛克希德·馬丁公司旋轉和任務系統執行副總裁斯蒂芬妮·希爾討論了接受令人不安的挑戰以建立職業生涯的重要性。巴里勞森威廉姆斯，威廉姆斯太平洋風險投資公司的創始人和前管理普通合夥人，他還曾在 16 個主要的上市公司董事會任職，他談到了他如何建立一個網絡，幫助他找到幸運的休息時間。

一個五度歸來的退伍老兵，要教麥肯錫的組織專家甚麼？很多，正如國家電信提供商 Tilson 勞動力執行副總裁 Adria Horn 和高級合夥人 Aaron De Smet 之間的一封信和對話所揭示的那樣。在閱讀了公司如何在大流行後重新吸引員工之後，霍恩聯繫了麥肯錫。她分享了她對從戰區返回的士兵和經歷過 COVID-19 大流行後返回辦公室的員工之間的相似之處的看法。由此產生的對話探討了回報的異化以及雇主如何從同理心的地方工作。

頭腦風暴應該會導致像霍恩和德斯梅特之間的對話。但太多時候，因為參與者感到有壓力要順從而削弱了廣泛傳播意見的價值。一種通過匿名頭腦風暴和無聲投票來指導小組的結構化方法消除了一些可能阻礙誠實討論的風險。

以下是我們本週研究的其他主要發現：

• 根據對主要為 Medicare 按服務收費和 Medicare Advantage 患者提供服務的醫生進行的一項調查，我們估計，到 2025 年，價值高達 2650 億美元的護理服務可能會從傳統設施轉移到家庭，而不會降低質量或獲得機會。居家護理可以為付款人、醫療機構和醫生團體、提供者、技術公司、投資者，尤其是患者創造價值。
• 韓國公司將通過使治理更加透明和促進女性在工作中的平等而受益於投資組合重組。麥肯錫韓國管理合夥人安德烈·安多尼安在一次廣泛的對話中討論了麥肯錫在該國的近期和長期目標，以及韓國如何為後 COVID-19 經濟做準備。
• 投資者將更多資金用於涉及月球和軌道以外的項目，這些項目傳統上比低海拔地區受到的關注更少。所有跡像都表明持續增長。

即使是經驗最豐富的專業人士在某些時候也是新手，這一事實在我們的“我的新秀時刻”視頻系列中得到了慶祝，麥肯錫的同事們在視頻系列中討論了他們第一次必須應對特定挑戰。最新一期講述了關於“信仰的飛躍”的故事，其中合作夥伴不得不做一些他們覺得自己沒有準備好的事情。紗線包括一個隨叫隨到的公開演講的故事，以及面對要求不同結論的客戶的回憶。

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