CEO 如何贏得新的服務博弈

四大不可逆轉的趨勢正在重新定義卓越的服務運營。對於今天的領導者來說，他們可能是一個轉型的機會，也可能是一個生存威脅。

革命逐漸發生，然後突然發生。對於服務業的工業革命，我們認為一個關鍵的轉折點剛剛過去。經過數十年的漸進式變革，服務交付現在走上了一條不可逆轉的徹底改造之路。這種重塑將由新技術，尤其是人工智能驅動。但這將由人們實現，他們的態度和願望 在整個 COVID-19 大流行期間發生了顯著變化。

作為 CEO，您有很多工作要做，而您的組織定義、設計和交付服務的方式幾乎對所有方面都有重大影響。服務在每個行業都很重要，既是價值的直接來源，也是價值創造的推動者。對於一些企業來說，服務是他們唯一銷售的東西。但即使是最注重產品的公司也依賴於廣泛的服務能力，從客戶支持活動 到財務和人力資源等關鍵內部職能。

任何晉升到組織高層的高管都已經有令人信服的理由專注於服務運營。例如，服務運營業務一直對成本產生巨大影響。服務運營至少占主要銀行、醫療保健提供商和電信公司運營費用的 80%。在零售業，這個數字可以達到 98%。

服務對客戶滿意度也有很大的影響。在一家全球快餐連鎖店，樂於助人且彬彬有禮的服務人員是美國、澳大利亞和加拿大免下車餐廳顧客滿意度的第一大貢獻者。對於一家大型零售商而言，客戶滿意度的前六大驅動因素中有五個與店內銷售代表的技能和行為直接相關。

雖然成本和客戶體驗是常年的話題，但後 COVID-19 時代已將另外兩個服務運營問題推到了高級管理議程的首位。崎嶇不平的全球經濟復甦意味著許多組織看到需求快速增長，同時風險和波動性顯著增加。

一個組織的成長與其提供一線服務的能力密不可分：公司不會留住他們無法支持的客戶。與此同時，增加的風險來自多種來源，包括加強監管（如歐盟的通用數據保護條例）和網絡安全威脅。此外，由於服務往往是高度勞動密集型的，服務交付使公司面臨大量與人員相關的風險，從績效不一致 到人員短缺。由大流行驅動的向家庭和遠程工作的過渡加劇了許多行業的這些挑戰，這可能使大型服務團隊的管理、激勵和技能提升變得更加困難。

重塑勢在必行

幾十年來，管理績效、成本和風險權衡一直是服務運營中的遊戲名稱，許多 CEO 樂於將這種微妙的平衡行為留給他們的首席運營官和職能領導團隊。然而，今天，競爭環境正在發生變化。四大趨勢——快速和極端的數字化、工作空間虛擬化、非接觸式運營和新的人才來源——的匯合正在改寫服務運營規則手冊，為重塑創造機會和必要性。

這些趨勢已經出現了一段時間，但 隨著公司從實驗和試點研究轉向在數週或數月內大規模推出新技術和方法 ， COVID-19 極大地加速了它們的採用。越來越明顯的是，這種加速有足夠的動力使趨勢不可逆轉。

總而言之，這個高度數字化、人工智能輔助服務、非接觸式運營以及靈活、敏捷的工作實踐的新世界要求公司以全新的方式思考服務交付。與傳統的運營視角不同，活動是逐件進行管理、執行和優化的，服務業的工業革命使組織能夠構建一個統一、無縫的“執行引擎”，將整個服務價值鏈端到端集成。

這種轉變為那些掌握它的人創造了巨大的機會。集成的、高度自動化的服務可以非常迅速地擴展，例如，允許公司通過抓住發展緩慢的競爭對手無法獲得的增長機會來獲得競爭優勢。

真正的端到端服務交付也帶來了挑戰，尤其是對於運營分佈在全球、區域、特許經營和外包實體的廣泛生態系統中的大型組織而言。執行引擎的所有這些組件都需要協同工作，這需要從組織高層到一線的密切監督和復雜的協調機制。

過渡到COVID-19 後的下一個常態 將是基於服務的組織的一個關鍵轉折點。大流行的限制迫使他們以前所未有的速度改變他們的業務。繼續這種轉變現在是一種選擇。真正的風險是，公司忽略了從服務業工業革命中獲益所需的重大決策，從而讓競爭對手繼續前進。如果沒有危機迫使採取行動，CEO 就需要提供激進的願景、空間和資源，服務組織需要為新時代改造自己。

快速和極端的數字化

2020 年可能會被銘記為企業最終“獲得”數字化的一年。在麥肯錫在 COVID-19 大流行高峰期對高級管理人員進行的一項調查中，大多數受訪者表示，他們希望他們的組織在技術上進行更多投資，以保持或提高危機後的競爭優勢。相當多的少數人（近 20%）表示他們正在將業務重心重新集中在數字技術上。

這種重新聚焦將是至關重要的。近年來，數字技術變得更便宜、更強大、更容易實施。人工智能日益強大的力量正在幫助公司實現許多複雜且以前勞動密集型任務的自動化。這意味著在許多服務領域，限制數字化潛力的因素不是技術，而是底層業務流程。當公司為數字環境重新設計端到端流程時，服務性能、客戶體驗和成本效率的最大飛躍就會出現。

一家領先的全球銀行已經做到了這一點，其項目旨在開發一流的數字能力，以低成本為一些現有和新的客戶群提供服務。遵循領先科技公司率先開創的模式，該銀行將其組織與客戶所經歷的旅程保持一致，並在其團隊中推廣創業思維。

結果令人吃驚。銀行新數字業務客戶的成本收入比比傳統客戶低 20%。其新結構的更大靈活性使其能夠在主要新興市場極快地推出新產品。

人工智能驅動、數字優先的方法也為持續改進服務效率和個性化鋪平了道路。公司可以利用服務交互過程中產生的大量數據來識別和解決客戶和公司的痛點。將智能分析與運營敏捷性相結合，可以定制服務以滿足特定用戶組或個人的需求。公司已經在利用人工智能技術根據實時產品性能預測用戶需求，例如，使他們能夠自動化及時、有針對性的干預措施，從而快速解決問題並提高客戶滿意度 。

工作場所的虛擬化

COVID-19 大流行改變了工作場所。根據對至少擁有 100 名員工的公司的 10,000 名員工進行的一項全球調查，使用在線協作工具的員工比例從 2019 年的 55% 上升到 2021 年的近 80%。為數百萬服務和知識而大規模過渡到在家工作以崗位為基礎的角色是一個技術上的成功故事，也是對靈活工作模式支持者的證明。在2020-21 年對各行業和地區的 100 名高管進行的一項全球調查中，近 90% 的受訪者表示，在家工作對員工生產力的負面影響很小或沒有負面影響，超過一半的人表示在改變後生產力有所提高。

現在，公司可以吸取他們在危機中吸取的教訓，找到符合企業、員工和客戶長期利益的新方法。對於許多服務組織來說，答案很可能是一種混合方法，使用現場、遠程和靈活工作模式的混合。

為了確保大流行期間員工的安全，一家財富 500 強保險公司將其 20,000 多名員工中的 98% 轉移到在家工作——通過投資新的數字基礎設施和工具來支持這種轉變。經過幾個月的新工作安排，公司的關鍵績效指標沒有下降。它決定將新的安排永久化。它計劃關閉 75% 的辦公室，從而節省大量的房地產成本。領導者還認為，遠程工作提供的額外靈活性將有助於組織吸引新人才。

混合和遠程工作安排的發展對雇主和僱員都有明顯的潛在好處，但也帶來了挑戰。留住人才是一件大事：2021 年 4 月至 2021 年 9 月期間，有 1900 萬美國工人辭職 。麥肯錫對“大減員”的潛在驅動因素的研究表明，公司在吸引員工的努力中可能把重點放在了錯誤的事情上。雖然雇主傾向於關注薪酬等交易因素，但員工更強調其角色中的互動質量，包括與經理和同事的關係，以及被組織重視的感覺。

人員一直對服務運營的績效至關重要——即使是自動化程度最高、由人工智能驅動的執行引擎，也需要高素質的人才來設計、運營和改進它。為了吸引和留住這些人才，公司需要一種全面的方法，涵蓋員工體驗的每個部分，從管理實踐到工作空間的設計，以及提供給員工的技術和工具的質量。

非接觸式操作的興起

當大流行使面對面的服務和銷售互動變得不可能或不受歡迎時，人們別無選擇，只能上網。對許多人來說，這種轉變是一種啟示。大約40% 的美國消費者在大流行期間嘗試了一種新的在線購物方式，其中近四分之三的人表示他們打算堅持改變。電子商務行業在 2020 年上半年的增長速度與過去十年的增長速度相當。

對於服務運營，教訓很清楚。越來越多的客戶不只是容忍在線服務交付，他們通常更喜歡它。然而，與數字化的其他方面一樣，有效的非接觸式服務要求公司重新設計其係統和客戶旅程。它要求對自動化、客戶自助服務和人工參與進行周到的使用，所有這些都使用客戶喜歡的渠道交付。

在大流行期間，一家電信提供商需要一種方法來支持其住宅和小型企業客戶，而此時服務工程師的面對面訪問極為困難。該公司迅速實施了一種新的遠程虛擬協助工具，該工具將自助服務功能與視頻聊天和增強現實相結合。新方法使公司能夠解決十分之九的客戶問題，而無需訪問現場，從而提高了客戶滿意度並降低了整體服務成本。

做得好，非接觸式運營可以使公司與客戶建立更密切的關係，更精確地根據個人需求定制服務。例如，在洛杉磯，運動服裝公司 Nike 為其 Nike+ 在線社區的當地成員開設了一家體驗店。該商店將舉辦社交活動，並提供由在當地生活和工作的 Nike+ 會員的在線習慣和偏好決定的產品組合。

動態人才管理的興起

服務運營性質的變化正在推動人才需求的重大轉變。數字渠道上的自動化和自助服務減少了人們完成簡單的事務性任務的需求，但增加了對技術、客戶體驗設計和數據分析等領域專業技能的需求。

隨著新技術平台的實施和新服務的開發，人才需求也變得更加多變。因此，公司將需要重新考慮其人員配置方法，重點關注其服務運營的敏捷性和靈活性。

這種轉變已經在發生。在 COVID-19 大流行初期，一家北美銀行在安全限制迫使分支機構關閉後面臨通話量增加的問題。該銀行創建了一個簡化的培訓模塊，對分行工作人員進行交叉培訓以充當呼叫處理程序，並調整其路由軟件以在全職呼叫中心工作人員和在家登錄的分行工作人員之間轉移呼叫。

分行同事的額外支持幫助銀行管理了高交易量。由於支持人員是分行人員，他們對銀行流程、產品和文化的了解有助於保持銀行努力實現的高水平客戶滿意度。領導者了解到，這種內部“零工”方法可能是管理未來需求高峰的解決方案，無論是來自不可預見的事件還是基於季節性的產能增加。

一些服務公司正在全力採用靈活的勞動力方法，採用“工作流程”模式 ，其中團隊由具有適當技能的人員組成，並根據需要分配到不同的項目或業務部分。在必要的能力很少的情況下，內部團隊可以由以合同為基礎的外部專家補充。

技術進步有助於向動態人員配備和人才管理過渡，包括數字協作工具的廣泛使用以及對內部系統的安全遠程訪問。公司還可以從專業人才市場的發展中受益，這有助於匹配技能需求和供應，同時也簡化了合同管理。

窗戶是開著的，現在

我們相信，現有的基於服務的業務，以及所有業務的服務運營職能，現在都有一個難得的機會來改變他們的工作方式。在上述四個領域中的每一個領域，公司都可以獲得強大的新工具和方法，並獲得客戶和內部利益相關者對其使用的廣泛支持。

此外，許多以服務為基礎的公司都經歷了持續強勁的需求和快速增長的時期。這使他們在今天處於強勢地位，擁有對新技術、新運營模式和新客戶產品進行重大投資的財力。

這種情況可能不會持續太久。儘管許多老牌企業都很好地度過了 COVID-19 危機，但它們的新興競爭對手也是如此。新一代數字優先業務正在快速增長，並在從保險和服裝到家居和寵物食品等領域搶占市場份額。由於沒有零售站點、客戶服務團隊或供應鏈基礎設施的傳統網絡，這些公司能夠快速行動，採用新技術、新服務模式和新的市場路線。與此同時，在 2020 年之前已經開始轉變服務運營的老牌企業利用大流行的挑戰擴大了對競爭對手的領先優勢。

擁有大量遺留服務運營的公司現在需要選擇最佳的前進路線。他們是否改變了現有的運營，引入了新技術和新的運營模式？或者他們是否採用全新的方法，從頭開始構建全新的服務交付基礎設施？我們已經看到這兩種方法都成功了。歷史悠久的服務部門通過結合技術、流程重新設計和管理創新，將生產力提高了 40%。在短期內從零開始更具挑戰性，因為組織必須並行運行兩個操作並隨著時間的推移管理它們之間的過渡。然而，綠地方法使一些企業的生產力提高了 70%，同時也使他們的運營更加靈活、可擴展，

每個 CEO 都應該對服務業的工業革命有遠見和計劃。這可能會涉及到服務的設計方式、所需的工具和技術以及交付服務的團隊發生重大變化。

如果您還沒有到達那裡，是時候與您的首席運營官和其他領導坐下來回答幾個關鍵問題了。我們的服務運營具有哪些重要的戰略要素？我們需要哪些關鍵屬性來推動這些業務的競爭優勢？我們是否擁有成功所需的工具、能力和人才？我們應該改變我們現有的業務還是利用服務原則的工業革命來建立全新的業務？

關於作者
Josselyn Frankiewicz Cavnar is an associate partner in McKinsey’s Boston office; Keith Gilson is a director of practice management in the Toronto office, where Rohit Sood is a senior partner; and Debasish Patnaik is a senior partner in the London office.

The authors wish to thank Sameer Chowdhary, Kar-Woon Choy, and Jasper van Ouwerkerk for their contributions to this article.

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