B2B 銷售的未來是混合的

由於 B2B 買家正在使用更多渠道，因此 B2B 賣家也必須這樣做。

關鍵要點

• 由於客戶偏好的變化和遠程優先參與，預計到 2024 年，混合銷售（最初是對大流行的適應）將成為最主要的銷售策略。
• 與更傳統的模式相比，混合銷售通過實現更廣泛、更深入的客戶參與並釋放更多樣化的人才庫，可將收入提高 50%。
• 通過實施支持成功的四項行動，成功的 B2B 組織正在轉向更加混合的銷售隊伍。

今天的 B2B 客戶非常清楚他們想要從供應商那裡得到什麼：更多的渠道、更多的便利和更個性化的體驗。他們希望在整個購買過程中正確組合面對面互動、通過電話或視頻進行遠程聯繫以及電子商務自助服務。為了適應這種新的動態，B2B 組織需要從“傳統”和“內部”銷售轉變為“混合”銷售，以便與客戶一起移動。

在我們對 2,500 多家銷售組織的研究、對銷售主管十多年的採訪以及我們的 B2B Pulse 數據中，很明顯為什麼超過90%的企業計劃維持過去一年對其銷售隊伍結構所做的改變啟用混合。客戶希望以這種方式得到服務，而賣家希望他們的工作方式具有靈活性。為了實現這些目標並優化銷售投資回報率，B2B 銷售組織將需要繼續向混合、遠程優先的模式轉變，並採用四個經過驗證的成功因素。

雖然在大流行前轉向更加混合、數字化的銷售模式已經在上升，但我們最新的 B2B Pulse調查顯示，到 2024 年，混合預計將成為最主要的銷售策略。1 在十渠道的世界中，買家和賣家不僅打算繼續遠程參與；在許多購買階段，三分之二的人更喜歡它而不是面對面的互動。

全渠道無所不在

混合銷售協調跨多個接觸點的客戶旅程，因此是全渠道生態系統中的一項關鍵能力。不僅僅是一個銷售人員在家辦公的遠程呼叫中心，混合銷售是一種靈活、可擴展且通常更有利可圖的方式來接觸買家。它利用包括遠程和電子商務在內的多種渠道為他們喜歡購買的客戶提供服務。由於其全渠道性質，它可以實現更廣泛和更深入的實時客戶參與。

在賣方方面，截至 2021 年 12 月，超過90% 的 B2B 銷售組織認為，與 COVID-19 之前相比，當今的 B2B 全渠道現實在接觸和服務客戶方面同樣或更有效。自大流行開始以來，這一百分比從 54% 穩步上升。

同樣，B2B 買家越來越願意轉向數字和在線渠道來滿足他們的購買需求。事實上，B2B 買家在任何特定購買中使用多達甚至有時超過十個渠道，包括在線和數字渠道，這是五年前渠道數量的兩倍，而兩年前只有七個渠道。

雖然買家顯然願意並且能夠參與不斷擴大的全渠道生態系統，但銷售組織通常沒有跟上步伐，想知道買家是否會或會在完全遠程或完全混合模式中實際花費多少。答案是許多買家願意在使用遠程或自助服務模式的單筆交易上花大價錢。71% 的買家願意在單筆交易中花費超過 50,000 美元，27% 的買家願意花費 500,000 美元或更多。

許多買家甚至更喜歡這些渠道。當被問及他們最想從銷售代表那裡得到什麼時，一位高管告訴我們：“請不要再要求親自與我見面了。我已經夠忙了。” 其他高管告訴我們，他們喜歡遠程參與允許快速、輕鬆地訪問供應商的產品和主題專家。正如一位高管評論的那樣，“我不再需要等待三個月才能找到每個人都可以同時前往同一個地點的日期。我可以在更短的時間內更頻繁地與專家交談。” COVID-19 的長尾繼續使面對面會議的後勤工作充滿挑戰。自大流行開始以來，公司已公開宣布將辦公空間減少 20% 至 50%，並無限期延長員工的全職或兼職在家工作安排，

銷售團隊也越來越習慣於遠程優先模式。雖然一些車隊急於清理他們的旅行裝備，但許多車隊並不急於恢復公路戰士的生活方式。他們認為，數字參與也很有效，這主要歸功於更好的技術連接。

更大的影響力，更大的增長

遠程銷售存在的最令人信服的原因是它有效。遠程銷售代表可以在相同的時間內接觸到四倍的客戶，並產生高達 50% 的收入。即使是部分轉變也可以產生顯著的性能優勢。B2B 買家顯然同意。2021 年，超過三分之二的人在整個銷售過程中選擇了遠程人工交互或數字自助服務，這突顯出賣家需要同等程度地提供面對面、遠程和數字自助服務交互買家的期望。

增強混合動力銷售的四種方法

表現出色的團隊投資於系統性變革，通過專注於敏捷性、客戶洞察力、能力和技術，提高遠程銷售人員感知和響應客戶需求的能力。優先考慮以下四個領域可以使其他銷售組織加入業績出眾的行列。

1. 敏捷性：盡可能遠離客戶喜歡的地方——但不要完全放棄面對面的銷售

混合銷售結構擴展了大流行前版本的內部銷售，創建了一個敏捷的組織，其中大部分銷售是虛擬進行的，資源動態部署以響應客戶機會。面對面的參與並沒有完全消失，但它保留給特定的客戶和重要的時刻，例如具有復雜需求的非常大的客戶，或重要的機會，例如購買新產品或解決方案，買家已經發出信號更喜歡面對面的交流。

使用新供應商的客戶中有 40% 更願意僅在親自與銷售代表會面後購買。當客戶喜歡時，面對面參與的機會是大多數銷售組織需要提供的互動選項。

遠程銷售結構也為經理提供了更大的計劃靈活性。與通常情況下每年審查一次帳戶覆蓋率不同，表現出色的 B2B 會每月一次更新帳戶優先級並重新調整資源。靈活的計劃和團隊結構也更適合主要銷售解決方案的公司，因為它們使賣家更容易與整個企業的專家合作，為客戶設計最合適的產品。例如，許多業績出眾的企業創建了專門的營銷和工程團隊，可以幫助賣家跨產品線工作、翻譯技術規範和設計定制產品。

最後，擁抱敏捷性的一部分還意味著了解面對面互動的發生方式和頻率，並與銷售團隊相應地調整預期。例如，買家表示，他們希望在整個購買過程中以同等方式平衡傳統（面對面）、遠程（視頻會議或電話）和自助服務（電子商務）互動——“三分法則”。” 跨渠道取得適當的平衡需要組織以不同的方式傾聽和回應。

一家財富 500 強金融服務公司採用敏捷性來適應不斷變化的客戶期望，並實現 20% 的客戶會議。在大流行開始時，該組織面臨傳統面對面會議之外的客戶參與度下降，並且銷售團隊對遠程銷售技能的信心自我報告很低。該組織求助於其客戶以了解他們希望如何參與，並發現自大流行開始以來，超過 90% 的客戶沒有被問及參與偏好。

該公司決定迅速採取行動。針對關鍵問題部署了跨職能敏捷團隊，包括確定遠程和麵對面銷售參與的適當平衡以滿足不斷變化的客戶需求以及在遠程優先銷售環境中取勝需要哪些新技能。以客戶為背景的銷售漏斗視圖產生了一種新方法，並確認客戶在超過 50% 的銷售活動中更喜歡遠程交互。

與此同時，其他團隊採用測試和學習的方法來確定執行全渠道組合銷售和營銷策略所需的技能、內容、能力和技術。結果帶來了競爭優勢：更滿意的客戶群、更高效的銷售隊伍以及不受地理位置限制的更多樣化的銷售人才庫。

2. 洞察：端到端利用客戶和賣家洞察

在混合環境中，銷售代表將準確和詳細的信息記錄到客戶關係管理 (CRM) 系統中的需求並沒有消失，但這些努力會產生更高的回報。當定性和手動輸入與來自數字客戶交互的數據相結合時，就會出現一組更豐富、更及時的可操作見解。在傳統的面對面銷售模式中，許多銷售團隊難以從銷售過程中收集和分析見解。收集定性信息尤其具有挑戰性，因為它取決於各個代表做清楚的筆記、忠實地記錄電話和會議，以及準確地回憶對話。在混合世界中，收集信息和生成可操作的見解變得更加容易，因為可以自動記錄和分析數字和自動化交互。自動化分析可以通過數字渠道跟踪客戶互動，生成具體建議，並減少知識共享的摩擦。數字支持和工具系統還允許代表更快地記錄筆記，例如通過電話或視頻對話的轉錄。

在銷售過程中，可以記錄電子郵件、電話和聊天並將其集成到 CRM 中，從而為潛在客戶和機會級別的活動分析創建一個大型數據池。這些信息可以幫助賣家確定優先考慮哪些買家以及最有效的方式來花費他們的時間，最終形成市場決策，包括細分、參與渠道和內容策略。

例如，在漏斗頂部，圍繞買家興趣表達的數據可以為賣家提供重要信號，例如客戶在特定網頁上停留的時間、客戶訪問哪些報告或視頻，以及他們完全繞過了哪些材料. 通過使用行為洞察力和 A/B 測試，一個技術組織能夠以三倍的速度啟動活動，以確定哪些營銷材料提供的信息最多，哪些支持材料最有助於提高代表生產力。這使他們的銷售團隊能夠優先考慮“最熱情”的潛在客戶，並將季度潛在客戶轉化率提高約 10%。

另一個組織正在尋求專門推動其 B2B 業務的增長，將銷售開發代表 (SDR) 角色確定為潛在客戶轉化為機會的整體瓶頸。他們重組了團隊以專門化角色，改進全渠道序列（數字和人工接觸），並根據新實施的潛在客戶評分系統將潛在客戶路由到不同的渠道。這導致 SDR 線索到預約轉換率增加了兩倍，預約到機會轉換率增加了五倍。

跨產品孤島鏈接產品購買數據是如何通過客戶行為分析傳遞銷售影響的另一個示例。例如，一家電子學習公司部署了一種機器學習算法，以根據歷史購買模式和產品使用情況來預測其安裝群中的哪些客戶最有可能購買組織產品組合中的另一種產品。該活動確定總收入增加了 5%。

3. 技術：針對遠程優先環境優化技術

大流行導致越來越多地使用大量優秀的技術工具，銷售團隊可以利用這些工具來發揮自己的優勢，同時也讓渠道各個階段的客戶感到高興。然而，選擇的菜單可能是壓倒性的，如果銷售組織允許下一代花里胡哨的東西分散核心需求的注意力，他們就會冒著使 IT 環境過於復雜的風險。

表現出色的銷售組織採用多種策略來支持對新技術的深思熟慮的採用。他們首先解決核心銷售流程中的關鍵痛點。大多數銷售組織都知道他們最大的生產力障礙在哪裡。例如，在幾個銷售組織中，遠程賣家必須登錄四個不同的應用程序才能獲得所需的客戶洞察：一個是找出誰是買方組織內的關鍵影響者，第二個是探索組織的購買歷史，第三個是訪問下一個購買產品的建議，以及第四個用於查看該帳戶的戰略計劃。通過創建具有單點登錄的集成賣家儀表板解決了該問題。這種相對簡單的修復對賣家的生產力產生了巨大的影響，

技術優化組織也在尋找優化遠程客戶交互的機會。在一家 B2B 公司，一線銷售人員很容易通過視頻與客戶合作，但對話缺乏面對面互動的活力。投資虛擬白板有助於填補這一空白，使賣家和決策者能夠進行更豐富的對話並達成更好的解決方案。

另一家 B2B 公司創建了一個決策樹，幫助員工根據情況（信息共享、決策制定、協作、狀態更新、關係建立）選擇正確的交互形式。結果是內部會議時間減少了 30%，對於那些感到“Zoom 疲勞”的人來說，交流的節奏更加動態。

最後，業績出眾的公司會評估哪些地方不應該投資技術以及哪些地方可以優化現有技術。通過重新配置儀表板、重新組織支持門戶或增強現有系統之間的集成，一些組織可能會從優化其當前平台中受益。

4. 人才：培養下一代銷售能力，通過成為學習型組織吸引更多多元化人才

隨著銷售結構的演變，傳統的銷售角色（例如現場銷售和內部銷售）也在演變，許多人採用了混合方法。混合型賣家與傳統的現場代表具有相同的職責，但混合型賣家使用視頻會議、在線聊天和電子商務支持來完成交易，他們至少有一半的時間用於遠程工作，而現場賣家則花費他們大部分時間與客戶面對面或出差參加客戶會議。根據最近的《福布斯》雜誌，混合角色還允許組織更加多樣化和更具包容性文章，通過消除過去因無法每天前往辦公室而被排除在工作機會之外的人才的障礙，包括主要照顧者、殘疾人和麵臨經濟住房限制的人。
許多公司都在利用這個機會，積極專注於發展新的銷售角色並培養適合他們的人才。2021 年，60% 的公司增加了混合銷售團隊，62% 的公司增加了數字銷售團隊。這些變化超過了更傳統的銷售職位的增長速度，這些職位也出現了增長，但速度較慢。公司表示，他們預計這些趨勢將持續到 2022 年及以後。

隨著銷售團隊組成的快速發展，組織將需要加大招聘、培訓和能力建設的力度，以確保他們不僅能引進新的混合型銷售人員，而且還配備現有的現場和內部銷售代表以過渡到混合型角色。一個銷售組織將其結構轉變為專注於銷售吊艙——一組代表專注於一系列特定客戶或地區。這使得 pod 可以戰略性地共同思考他們的領域，並為新成員創造指導和指導的機會。

學徒制和指導傳統上是面對面的活動，因此當 COVID-19 使賣家無家可歸時，這些活動急劇下降。體驗式學習也變得更加複雜，因為代表不能再向更有經驗的同事提出即興的問題。此外，遠程銷售模式引入了新的文化動態，例如需要通過數字渠道進行更多有意識的網絡交流，因為每天見到的人越來越少，從而減少了建立新關係的機會。

這些挑戰使銷售組織有責任重振他們培訓新員工和現有員工的方式。我們的研究表明，表現出色的銷售團隊更有可能在學習模式上做出四項改變。

業績出眾者在做什麼

在遠程優先的世界中，戰略優勢將流向最快採取以下四種行動的 B2B。

1.改變模型

他們通過縮短課程、將長模塊分成系列以及為個人角色制定清晰的學習路線圖，在某些情況下，為個人代表制定清晰的學習路線圖，從而使培訓形式適應虛擬環境。全天視頻會議的日子已經一去不復返了，這讓員工筋疲力盡，並且信息保留水平較低。在幾天或幾週內拆分內容並將自定進度的學習與與同行的同步學習相結合，可以幫助員工保持參與並更快地進步。

2. 實施整體學習之旅

頂級銷售組織擴大了學習主題的範圍，包括遠程特定技能，例如視頻銷售對話、虛擬談判、CRM 使用以及數字定價和產品推薦工具培訓。

3. 更多——更頻繁地指導

銷售領導者為新老銷售代表創造結構化的指導和學徒機會。他們使指導成為所有經理和高級銷售代表的要求。他們為每個銷售代表分配教練，並鼓勵定期的一對一課程，例如虛擬“搭車”，學員可以在其中聆聽銷售電話，以及用於非正式追趕的“虛擬咖啡聊天”。像這樣的有針對性的方法可以幫助銷售代表更快地成長，建立強大的同行網絡，並感覺與更廣泛的組織有更多的聯繫。

4. 完全嵌入混合角色

成功的組織將混合銷售視為一種新能力，並且需要一系列新技能。有條理、數字流利、舒適地在鏡頭前展示並能夠做出數據驅動決策的個人通常非常適合混合銷售環境。此外，由於人才市場的自願離職率正在增加——40% 的受訪員工表示，他們至少有可能在未來三到六個月內離職——重寫職位描述以強調這些能力可以吸引來自非傳統來源的人才具有更引人注目的價值主張。

大流行迫使大多數組織即時進行試驗和重組。現在是時候考慮他們希望永久保留哪些變化，以創造更具吸引力的客戶和員工價值主張。如果仍然存在懸而未決的問題，則有機會進行敏捷實驗，看看哪些有效，哪些可以擴展以造福員工和客戶。在遠程優先的世界中，戰略優勢將流向最快採取行動的 B2B。

關於作者
Lisa Donchak: Associate Partner, Silicon Valley, Julia McClatchy: Associate Partner, Philadelphia, and Jennifer Stanley: Partner, Boston
   

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