變得不可或缺：從電子商務轉向 NeXT 商務

成功過渡到下一個數字商務地平線需要公司真正做到客戶至上，並做出一些艱難的選擇。

公司有可能錯過下一波電子商務浪潮。電子商務銷售額在過去五年翻了一番預計到 2026 年市場將再次翻一番，公司正在對其電子商務能力進行大量投資。問題在於，其中許多公司都被一種越來越過時的觀點所束縛，認為電子商務是對主要業務的“補強”。

這種電子商務方法需要進行重大升級，其基礎是通過線上和線下呈指數級更深層次的參與，成為客戶不可或缺的承諾。實現這一願景需要公司將數字驅動的商務置於其組織的中心，以便他們能夠協調滿足客戶不斷增長的期望的體驗。我們將此稱為下一個價值領域 NeXT 商務。

這不是什麼遙遠的幻想。一些大型老牌公司通過更深入地致力於數字驅動的商業，正在創造數千萬美元的新價值，而且他們正在迅速做到這一點。然而，還有更多的人正在努力實現飛躍，或者被成本或渠道沖突問題嚇跑了。

為了解需要哪些轉變以及現任者如何做出轉變，我們調查了近 50 位高級商業主管，與超過 75 位商業領袖討論了電子商務的未來，並分析了我們幫助客戶的 1,000 多個數字商務項目實施近三年。

這項研究得出了三個核心發現：

• 從快速變化的客戶行為到新技術的普及，六種全球力量正在對傳統商業模式施加巨大壓力。
• 通過使用數字技術超越基本交易並提供解決更廣泛的客戶問題的體驗，成功的公司正在成為客戶不可或缺的一部分。
• 許多公司正在避免他們需要做出的艱難選擇，通常是因為內部政治、對渠道沖突的恐懼以及能力和技術方面的巨大差距，從而錯失了他們可用的全部潛在價值。

六大勢力

主要趨勢正在推動公司發展其電子商務方法的需求：

1. 電子商務加速發展。 所有跡像都表明 B2C 和 B2B 未來將強勁增長，到 2026 年，電子商務的年增長率將超過 12%。¹我們接受調查的高管預計數字收入總額平均將從 20% 增長到 31% 2022 年至 2024 年的總銷售額。² 美國和歐洲至少有 2500 萬“高潛力”數字客戶在 COVID 期間首次嘗試電子商務，但尚未完全採用。³
2. 快速變化的客戶行為。 在 COVID 期間，全球的數字採用率翻了一番，⁴ 一些主要高管預計這一趨勢將繼續下去。 例如，從 2021 年到 2025 年，社交商務預計將增長一倍以上。⁵
3. 極高的客戶期望。 每一項成功的數字創新都會提高其他所有人的客戶期望值——Tik Tok 的視頻、亞馬遜的便利性、阿里巴巴的相關性等等。 如果公司不能滿足不斷提高的期望，客戶就會離開。 大約 74% 的 B2B 客戶希望在線顯示產品可用性，而 72% 的客戶希望能夠通過他們想要的任何渠道購買。⁶
4. 資本市場預期不那麼寬容。 目前的電子商務方法對許多公司來說是不可持續的，尤其是在消費品行業。 例如，大約四分之三的零售商的息稅前利潤率出現負增長，即使電子商務在收入中所佔的份額越來越大。⁷ 市場現在正在懲罰這種策略。 例如，從 2018 年到 2022 年，北美電子商務公司樣本的 EV/EBITDA 平均下降超過 10%，而一般公司下降 2%。⁸
5. 技術和數據的巨大進步。 新技術的發展大大加快了規模和速度。 5G 使消費者的數據消費更便宜、更好，而云為公司提供了巨大的計算能力，從而降低了成本。 人工智能和機器學習的進步使令人驚嘆的分析能力和智能成為可能，而技術則使運營的幾乎每個方面都實現了自動化。
6. 競爭壓力。 B2B和B2C企業正面臨著來自兩個方面的碾壓競爭。 一方面，以數字為先的大型公司正在利用其優勢進軍新市場，這可能威脅到每個已建立的行業。 另一方面，大量初創企業正在推出可以快速擴展的創新商業模式。 電子商務初創企業的資金在 2021 年達到創紀錄的 540 億美元，高於 2020 年的 190 億美元。

做什麼：關註三個C——客戶、客戶、客戶

大多數領導者對電子商務的思考太小了。一次又一次，我們看到公司試圖優化現有的產品、服務或流程，沿著“我們如何改進我們的小部件？”的思路思考。而不是“我們怎樣才能更好地為客戶服務？” 為了成為客戶不可或缺的一部分，公司需要對客戶的真正需求以及如何提供這些需求有更深入、更廣泛的了解。

做出這種轉變首先要回答三個問題。

1. 您是否跨渠道為客戶或利益相關者提供服務？

很少有人會錯過渠道數量的爆炸式增長（以及這些渠道之間的變化），從實時商務到新生的元宇宙。截至 2021 年底，B2B 客戶通常使用 10 個渠道來完成他們的購買旅程，而 2016 年僅為 5 個。

渠道戰略看起來有點像打地鼠遊戲，企業推出新渠道以努力“追趕”他們的客戶，結果，他們試圖管理令人眼花繚亂的渠道，每個渠道都有它自己的技術堆棧或數據模型。這對創建無縫和可擴展的客戶旅程造成了重大限制。

NeXT 商業品牌轉而奉行“無頭”渠道戰略，即不偏愛任何單一渠道，以便隨時隨地為在線和離線客戶提供服務。他們已經建立了完全集成的客戶、庫存和訂單管理系統，這些系統根據客戶的喜好而不是系統的設置方式來管理跨渠道和庫存位置的數據和體驗流。

Grainger 採用這種無頭方法，通過在工廠車間安裝自動售貨機來提供客戶所需的任何東西，這樣工人就可以立即拿到零件。這些機器連接到自動補貨系統。該公司還開發並不斷向其網站和移動應用程序添加一系列服務，例如訪問以前的訂單、24/7 客戶服務和高級搜索，以及電子採購和數字庫存履行解決方案。這些數字驅動的計劃現在佔 Grainger 收入的 75%。

在中國，信任問題意味著消費者在做出決定之前通常會訪問八個接觸點，重視每個渠道的一致性。這種動態將商店——尤其是商店中的銷售人員——推到了全渠道的聚光燈下，因為消費者經常向他們尋求有關產品或服務的建議。

在這些互動的支持下，銷售人員被激勵加深客戶關係，方法是讓他們註冊忠誠度計劃並通過微信向他們傳達優惠信息。中國零售商已經開發出高度自動化的類似 CRM 的功能，可以為銷售人員提供量身定制的優惠和優惠券，並將其發送給客戶以推動在線購買。奢侈品牌控股公司開雲集團通過一款名為 LUCE 的應用程序嵌入了這一功能，全球 16,000 名銷售人員每天都在使用該應用程序來推動客戶參與。

2. 您是否過於專注於銷售更多的產品，以至於您不了解客戶的所有需求？

現有企業通常具有獨特的優勢，包括客戶關係、數據和基礎設施。但他們通常在創造性地思考如何利用這些優勢方面做得很差。相反，他們默認考慮如何更好地銷售產品（例如跑鞋），而不是考慮如何幫助客戶解決與該產品相關的所有問題，例如完整的跑步體驗。

我們開始看到這方面的變化，例如汽車公司正在成為“移動”公司。這種轉變需要全面重新思考客戶體驗，以涵蓋與企業核心產品相關的所有客戶問題和興趣。分析數據和使用焦點小組有幫助，但詳細的民族志研究以了解每一個考慮因素和活動是至關重要的，也是成為客戶不可或缺的關鍵。

這一目標促使瑪氏寵物護理從銷售寵物食品擴展到提供寵物護理服務。最終目標是創建“忠誠度循環”，這是一組管理體驗，不僅可以擴展公司為客戶提供服務的方式，還可以建立他們的數據優勢。

3. 客戶是否足夠信任您以接受您進入新市場的舉措？

公司總是會進入相鄰區域，但 NeXT 商務會投下更廣闊的市場機會網：科技公司可以提供支付服務；零售商可以提供銀行服務；市場可以提供媒體。

要推動這種生態系統的發展，需要大量的客戶、深入了解他們更廣泛的需求，以及（也許最重要的）充分的客戶信任基礎。總部位於印度的電子商務公司 Flipkart 投入巨資建立客戶信任，例如，通過使數字銷售流程盡可能易於訪問。例如，它開創了貨到付款服務，因為 60% 到 70% 的目標客戶不習慣數字支付。這種信任基礎使公司能夠迅速擴展到旅遊和醫療保健等新領域。

沒有相同規模和規模優勢的公司將需要發展一系列聯盟、合作夥伴關係，甚至收購，以滿足更廣泛的客戶需求。

怎麼做：艱難的選擇

邁向經營 NeXT 商務業務的第一步是長時間認真地照照鏡子，面對一些令人不安的事實。最重要的是，儘管有抗議，但大多數公司根本沒有把客戶放在第一位。一系列壓力——利益相關者議程、內部政治、管理渠道沖突、短期財務——導致重大妥協。

致力於推進 NeXT 商務的領導者應該從對他們當前現實的堅定評估開始，並回答四個關鍵問題。

1、你知道自己的盈利盲點在哪裡嗎？

沒有一家公司進入電子商務不是為了盈利。但許多公司滿足於收入而不是利潤，或者對在未來某個日期將數量轉化為價值有模糊的概念。高管們仍然認為電子商務的主要作用是推動收入 (67%) 而不是推動利潤 (11%)。5個 這是一個危險的觀點，尤其是考慮到未來經濟的不確定性。“品牌需要非常務實並自問：我們如何保護未來電子商務的盈利能力？” 聯想總裁兼電子商務全球負責人 Ajit Sivadasan 說。

在過去五年中，客戶獲取成本平均上升了 60%。

NeXT Commerce 將盈利能力視為一項基於兩件事的核心能力：

• 了解您的客戶看重什麼以及您的獨特之處。

• 運營效率。

除其他事項外，運營和物流的穩定性對服務質量和客戶體驗至關重要。Eddie Huang，順豐速運首席戰略官

2. 你的人員變動是否在幫助客戶？

許多最有前途的電子商務項目都步履蹣跚，因為企業根本沒有準備好改變。原因有很多，但其中許多歸結為缺乏數字專業知識和害怕改變現狀。三個行動對於打擊這種趨勢至關重要：

• 大規模僱用“實干家”人才。解決人才問題的自然傾向是聘請電子商務負責人或數字負責人。但公司通常不會為這些領導者提供足夠的權力或資源來進行必要的變革，導致他們中的許多人在兩到三年內離職。公司需要致力於聘請數字領導和足夠的支持數字人才，以創造變革的臨界質量。雖然他們需要關鍵技能——數據科學、雲工程、設計——但更重要的是他們具有關鍵的“實干家”特徵：對行動的偏好超過分析、對客戶的痴迷以及與真實客戶快速測試想法的意願. 一家零售商的電子商務負責人在三個月內僱用了 62 人來維持數字業務。
• 提倡冒險和學習安全賭注。變革的步伐將獎勵那些最快學習和適應的公司。最好的學習是通過不斷的實驗發生的。這就要求公司不僅要坦然接受失敗，還要讓試驗變得簡單和便宜。這意味著創建專門的區域來測試想法，然後通過透明的報告和易於訪問的可重用代碼庫來捕捉和分享經驗教訓。正如寶潔公司前數字主管所說，“快速循環學習是一款殺手級應用，因為它帶來了競爭對手難以追趕的累積優勢。”
• 用數據打破僵局。如果沒有每個人都滿意的清晰數據，決策就會充滿挑戰，而且往往很慢。良好的數據有助於建立一致性並使領導者有信心快速做出決策，即使這些決策與歷史經驗不符。

3. 您是否獎勵您的技術組織提供更好的客戶成果？

公司需要像數字原住民一樣運營，使用技術來快速測試新想法並擴展最佳想法。但現有公司的 IT 往往更多地是阻礙而不是推動這些努力。要記住的最重要的一點是，NeXT 商業目標應該推動技術決策，而不是相反。三個問題占主導地位：

• 大型、過時的系統限制了公司快速移動和擴展。公司需要專注於創建服務基礎架構，以將它們從遺留系統中解脫出來。微服務（執行離散任務的代碼）使他們能夠輕鬆測試和替換選定的功能，而不會影響整個系統。這些服務可以直接購買並直接安裝，也可以作為 CSP 提供的產品的一部分使用。通過 API，公司可以允許這一系列服務訪問遺留系統中的數據和算法。例如，Flipkart 嚴重依賴 API 來允許整個企業的系統相互通信以提供完整的體驗。
• IT 的激勵措施通常與客戶或業務成果無關。創建正確的激勵措施始於製定指標，這樣問題就無法隱藏。該解決方案需要與客戶體驗和盈利能力相關的特定 IT 目標和關鍵結果 (OKR)、一組用於快速識別根本原因問題的輸入指標，以及一個嚴格執行這些指標的系統。
• 增量更改花費的時間太長了。應對增量變化和冰川速度的唯一解毒劑是下大賭注開發基於雲的架構以滿足最緊迫的需求，例如客戶體驗。

4. 是否所有相關職能都專注於提供最佳客戶體驗？

NeXT 商務需要跨企業的大規模協調能力。這是因為業務的許多方面都需要交付客戶體驗——順暢快速的交付、庫存可用性、量身定制的價格和促銷、一致的營銷以及知情的銷售。Mars Petcare 的電子商務總經理 Jessica Hauff 清楚地了解如何實現這一目標：“我的工作是在整個企業中構建能力，所以我將電子商務團隊嵌入到職能中，包括供應鏈、產品、管理和銷售。” 這些團隊負責幫助職能部門更好地了解如何利用數字功能，並在特定產品計劃上跨職能部門進行協作。

在中國，“中台”能力已經發展起來，可以管理和支持與客戶互動的垂直和渠道的各種業務需求。它可以以一致的方式為每個垂直行業編排活動並推出個性化和內容開發等功能。

這種組織轉變必須伴隨著激勵和績效管理的重大變化。銷售代表根本不會鼓勵客戶使用數字渠道，除非有激勵措施和目標來獎勵他們這樣做。業務中的每個功能都需要有明確的以客戶體驗為導向的激勵措施。

我的工作是在整個企業中構建能力，因此我將電子商務團隊嵌入到功能中，包括供應鏈、產品管理和銷售。
Mars Petcare 電子商務總經理 Jessica Hauff

成為 NeXT 商務企業需要承諾成為客戶不可或缺的一部分。這意味著艱難的選擇和重大的改變。但一些大公司已經表明，從現在到 NeXT 的飛躍不僅是可能的，而且是有利可圖和可持續的。

六大勢力的腳註

1. Suzy Davidkhanian，“美國電子商務預測 2022”，Insider Intelligence，2022 年 7 月 26 日。
2. 電子商務高管調查的未來，2022 年 9 月，n = 46。
3. Neira Hajro、Kate Smaje、Benjamim Vieira 和 Rodney Zemmel，“數字彈性：消費者調查發現增長空間充足”，麥肯錫，2022 年 10 月 3 日。
4. Neira Hajro、Kate Smaje、Benjamim Vieira 和 Rodney Zemmel，“數字彈性：消費者調查發現增長空間充足”，麥肯錫，2022 年 10 月 3 日。
5. “電子商務：處於消費品利潤增長的中心”，麥肯錫，2022 年 7 月 5 日。
6. McKinsey & Company Global B2B Pulse，2021 年 12 月，n = 3,360，包括巴西、智利、中國、法國、德國、印度、意大利、日本和韓國等國家/地區。
7. “解決電子商務中增長和盈利能力的悖論”，麥肯錫，2021 年 12 月 30 日。
8. 我們按市值分析了 17 家全球領先電子商務公司與 600 多家頂級多行業（全渠道）公司的估值倍數。特別是，我們研究了 2018-22 年和 2022 年與 2021 年相比的企業價值 (EV) 與 EBITDA 和 EV 與收入倍數的趨勢。
9. 2021 年零售技術狀況報告，CBInsights，2022 年 1 月 27 日。

關於作者
Arun Arora是麥肯錫巴黎辦公室的高級合夥人， Roberto Longo是米蘭辦公室的合夥人， Candace Lun Plotkin是波士頓辦公室的合夥人， Tatiana Sivaeva是新澤西辦公室的合夥人， Kevin Wei Wang是高級合夥人香港辦公室合夥人。

作者要感謝 Emma Bruni、Meeke de Jong、Stijn Kooij、Barr Seitz 和 Ellen Taylor，以及 NeXT Commerce 領導團隊對本報告所做的貢獻。
 
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