將人力資本轉化為競爭優勢
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對人才培養和良好管理的雙重關注為選定的公司集團提供了長期的績效優勢。
乍看上去
當公司強調技能培養時，它會為員工帶來回報。在工作中學到的技能佔普通人一生收入的 46%，而建立人力資本的公司更有可能在其職業生涯中推動員工進入更高的收入等級。
建立人力資本還可以在危機期間以更穩定的收益和更強的彈性的形式為企業帶來回報。除了比同行更加一致，人力資本建設者更善於留住人才，流失率低約 5 個百分點。
一些公司（“People + Performance Winners”）將員工發展放在首位，同時設法提供一流的盈利能力。這些公司更有可能成為大規模的“超級明星”。它們存在於所有部門，平均經濟利潤超過 10 億美元。
People + Performance Winners 具有獨特的組織標誌，在促進自下而上的創新的同時挑戰並賦予員工權力。這種形式的組織資本與其他表現最好的公司形成鮮明對比，後者往往更加自上而下和交易型。這種管理方式似乎激活了人力資本並創造了有形的競爭優勢。
MGI 之前的研究表明，人力資本開發對工人來說是有回報的，在工作中學到的技能幾乎佔了普通人一生收入的一半。但投資於人真的能讓公司受益嗎？大多數商業領袖都認為這是正確的做法。但他們不太清楚這些努力如何與底線相關——以及為什麼一些組織在將人力資本轉化為真正的競爭優勢方面比其他組織更有效。
為了探索這些問題，我們分析了 15 個國家/地區的 1,800 家跨行業的大公司，並根據兩個因素對它們進行分類：它們對人力資本開發的重視程度以及它們的財務表現是否優於同行業的同行。
其中一個子集尤為突出：People + Performance Winners（P+P Winners）擅長為員工創造機會來培養技能（我們通過查看內部流動性、培訓時間和組織健康分數來衡量），同時始終保持最高分財務業績的酒吧。另一組，績效驅動型公司，同樣取得了一流的財務業績，但沒有同樣重視技能發展和工作環境。第三類，以人為本的公司，將資源用於培養員工，但無法將其轉化為強勁的財務狀況。最後，大多數公司都是在這兩個維度上都脫穎而出的典型執行者。
P+P 贏家在兩個重要方面與績效驅動型公司區分開來。他們取得了更一致的結果，具有更強的盈利彈性，而且他們還具有出色的吸引和留住人才的能力（圖表 1）。在公司面臨經濟逆風和勞動力短缺的時候，這些都是重要的優勢。
雖然他們密切跟踪績效驅動型公司在大流行前十年的盈利能力和股東回報，但 P+P 贏家年復一年保持在頂級公司的可能性大約高出 1.5 倍，而且他們的收入波動率大約是一半。
對人力資本的投資也與其他公司的一致性和彈性有關。在財務表現不佳的兩個細分市場中，以人為本的公司表現出比典型表現者更高的穩定性。在十年中的九年中，典型績效企業保持在盈利能力最低五分之一的可能性是我們樣本中普通公司的 1.5 倍，而以人為本的公司的可能性僅為 1.1 到 1.3 倍。後者在大流行期間也表現出更大的彈性，從 2019 年到 2021 年，他們的收入增長速度是典型表演者的兩倍（6% 對 3%）。
P+P 贏家也是人才磁鐵，其流失率比績效驅動型公司低近五個百分點。與績效驅動型公司的員工相比，他們的員工報告的工作滿意度更高，進入更高終生收入等級的可能性高 1.3 倍。以人為本的公司與 P+P 優勝者相比，具有同樣高的員工滿意度，甚至更低的員工流失率，儘管財務業績不盡如人意。
P+P 贏家如何在這兩個方面都取得成功？雖然對人進行投資很重要，但我們的研究表明，還需要另一個要素來發揮他們的最大潛力並將他們的努力轉化為成果：組織資本——即每個公司內部的管理實踐、系統和文化。這個概念涵蓋了從培訓計劃到工作流程、部門和團隊結構、員工溝通、規範、文化和領導力的方方面面。當這些元素有效時，它們可以將一群有才華的人變成一個有凝聚力的團隊。
組織資本是圍繞員工的結構，其模式很重要。我們使用麥肯錫的組織健康指數診斷和其他公司層面的指標來比較每組公司的做法。P+P 優勝者俱有獨特的標誌，其特點是諮詢和挑戰的領導風格；自下而上的創新與協作；積極和包容的工作環境；員工的獎勵和晉昇機會（圖表 2）。績效驅動型公司具有相似的領導風格，但更注重外部客戶和競爭對手，不太重視通過全公司的創新、激勵、工作環境和在職輔導來吸引員工。
平均而言，公司將大約三分之一的收入用於人力和組織資本（我們通過對前者使用薪酬代理，對後者使用調整後的銷售、一般和行政支出來衡量）。這是一項重大投資，公司需要盡可能提高其生產力。P+P 贏家在人力和組織資本上每投入一美元，其收入增長率就比績效驅動型和以人為本的公司高出約 30%。相比之下，績效驅動型公司在研發、銷售和營銷投資方面產生更高的回報——但他們有潛力通過提高對人員和工作場所繫統的投資來進一步提高整體業績。
企業領導者需要更深入地關注組織資本的細微差別。人力資本不僅僅是一種勞動投入；人是任何公司的核心資產。工作場所應該為員工服務，提供幫助他們發展的指導、支持的結構以及消除挫敗感的工作流程。員工知道什麼在一線有效，他們的聲音和觀點應該為任何重新設計提供信息。除了改善各級員工的日常體驗外，這些原則還可以提高在瞬息萬變的世界中的競爭力和適應性。
在某些情況下，改變公司範圍內的政策和系統可能會引發積極的變化。在其他情況下，領導者需要改變行為。雖然最高管理層可以闡明願景並樹立榜樣，但一線和中層管理人員是關鍵角色，因為他們為各個團隊定下基調，更清楚地了解什麼是有效的，並且可以對員工體驗產生最大的影響。
並非每家公司都會選擇遵循 P+P 贏家模板。有些完全受財務結果驅動；以人為本可能不在他們的 DNA 中。重塑組織文化是一項困難的、持續的承諾，需要精力、自我反省和改變熟悉模式的意願。
但是，採用更加以人為本的關注點以及更具挑戰性和授權的組織文化的公司會有很多收穫。除了提高財務回報外，它們還可以提高一致性、彈性、人才保留率、員工忠誠度和聲譽——這些都是長期蓬勃發展的公司的標誌。
關於作者
Anu Madgavkar是新澤西州麥肯錫全球研究院合夥人；Bill Schaninger是麥肯錫費城辦事處的高級合夥人；Dana Maor是特拉維夫辦公室的高級合夥人；Olivia White是舊金山的 MGI 董事；MGI 主席Sven Smit常駐阿姆斯特丹；Hamid Samandari是麥肯錫紐約辦事處的高級合夥人；Jonathan Woetzel 是上海華大智造的董事；戴維斯卡林是紐約麥肯錫合夥人；Kanmani Chockalingam是班加羅爾的 MGI 研究員。
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