創新 - 您應對不確定性的解決方案

當時代變得艱難時，艱難的人就會創新並為未來的增長開闢道路。

在混亂和巨大的不確定性時期，大多數組織傾向於保護他們擁有的東西並等待恢復“正常”。這在今天是一個高風險的策略，因為我們可能正處於一個新時代的風口浪尖。結構性供應鏈問題、利率上升和可持續性挑戰只是已成為新常態並對商業模式產生重大影響的幾個條件。在如此巨大的變化中，僅僅試圖管理成本和提高生產力不太可能克服 當今八分之七的組織面臨的增長挑戰。相反，公司需要找到可以幫助他們確保長期成功的新興增長點。

創新對於實現這一目標至關重要。持久的卓越表現要求管理團隊將創新努力重新聚焦於增長和多元化的新機會，並開發新產品、投資新業務模式並建立新的合作夥伴關係以抓住這些機會。通過採取防禦性措施（例如在保持現金的同時進行進攻），“雙元型領導者”在波動中創造價值，讓他們的組織在一個可能發生根本性變化的世界中蓬勃發展。

事實上，我們的研究 和經驗表明，如果公司只專注於避免不利因素，它們往往會落後。自 2008 年大衰退開始以來，北美和歐洲的公司在控制運營成本的同時還優先考慮收入增長，為股東創造的價值遠高於其行業同行。要在快速變化的環境中創造更多戰略選擇的同時抓住增長機會，創新是關鍵。許多公司已經開始行動：在我們的 2021 年新業務建設調查中，受訪者報告說，平均而言，他們預計未來五年一半的收入將來自全新的產品、服務和業務。

創新對於長期價值創造和韌性始終至關重要，因為它創造了反週期和非週期性收入流。矛盾的是，現在進行重大創新押注可能比投資漸進式變革更安全。我們的長期研究表明，創新的成功取決於對八項基本實踐的掌握。其中五種做法在今天尤為重要：根據當前業務的生存能力重新設定願景、選擇正確的計劃組合、發現區分價值主張和進入鄰接關係的方法、發展業務模型以及擴大努力以包括外部合作夥伴。

提高您的創新願望以應對新的風險和機遇

近年來，支撐許多業務線和增長計劃的假設已經改變或完全失效。商業模式針對一組特定的全球條件進行了優化的公司更容易受到正在發生的巨變的影響，需要更多而不是更少地投資於創新以開闢新的生存之路。我們已經在影響消費品、零售和汽車行業的短缺中看到了這種情況，並且隨著能源危機的擴大，中斷正在影響更多行業。相反，例如，通過生產回流或擴展到數字產品來解決當今不確定性的商業模式可以幫助公司渡過難關。實際上，一切照舊與大膽創新相關的風險已經顛倒過來：在根本變革時期，

我們在較早的周期中看到了這種永恆的模式。例如，在 2002 年的經濟低迷時期，百思買意識到它無法僅靠品種廣度和有競爭力的價格取勝，因此它投資於商業模式創新，創建和擴展他們的 Geek Squad 消費者支持服務，這是其他在線和實體競爭對手無法做到的。不容易提供。二十年後，一家同樣面臨核心業務衰退的歐洲能源公司最近選擇通過在其他市場擴展可再生能源，進入高增長和高創新領域。

能源危機正在推動更遙遠的部門擁抱創新。以啤酒為例：用於碳酸化的二氧化碳是氨生產的副產品，氨生產是一種能源密集型工藝，主要用於製造化肥。歐洲高昂的能源價格導致氨生產停滯，導致該地區啤酒旺季的二氧化碳短缺。雖然一些歐洲啤酒商選擇關閉，但其他啤酒商轉而通過探索氮氣或其他製造啤酒泡沫的方法來接受工藝創新。

選擇平衡的短期和長期創新組合

在混亂或高度不確定的時期，公司必須謹慎平衡旨在降低成本的短期創新和潛在的突破性投資。隨著客戶需求的變化，對小產品調整（解決可能是暫時的需求）的過度索引不太可能提高長期績效。然而，對設計和流程的“革新”可以節省資金，幫助為創新的長期投資提供資金，從而創造盈利增長的途徑。

例如，當一家消費品公司發現自己未達到其增長和利潤目標，但又缺乏投資新產品的資金時，一個跨職能團隊會為近期和長期產品製定路線圖。在四個月內，該公司評估了包裝優化和配方合理化等降低成本速效措施的財務影響和執行可行性，以及更雄心勃勃的項目，包括轉向可持續包裝和全新產品。漸進式創新帶來的成本降低產生了資金，公司可以將資金重新投資於長期增長理念，同時創新流程將產品開發時間縮短了 75%。

同樣，當一家水槽和水龍頭的全球製造商發現自己落後於競爭對手時，它對其創新組合進行了審查。該公司發現其用於推動新增長的創新渠道有限，而且 65% 的員工專注於主要增量項目，這些項目預計僅對投資組合的淨現值 (NPV) 貢獻 5%。然後，管理團隊尋求重新平衡產品組合，以實現更大膽、更高 NPV 的計劃，包括自下而上的產品重新設計以縮短上市時間。在將資源重新分配給具有更高商業潛力的項目後，該公司的收入增長了三倍，新產品上市時間縮短了近 40%。

發現並利用新興鄰接

普遍存在的不確定性是公司在核心業務之外尋找多元化或擴張機會的好機會。COVID-19 大流行、供應鏈中斷和地緣政治緊張局勢等經濟衝擊導致許多組織在鄰近市場挖掘創新機會，例如雜貨商增加交付選項。同樣，移動即服務提供商在餐廳送餐方面找到了一個有價值的新利基市場，一些電動汽車製造商現在正在通過電池生產和回收穫利。麥肯錫 2021 年 5 月的一項調查顯示，在大流行的前 12 個月內，經濟表現最好的企業在開發新產品和服務方面的創新速度幾乎是表現不佳的同行的兩倍。

我們最近的研究 表明，更接近核心業務和當前能力的鄰接往往更容易捕捉，但仍然可以代表重要的新增長來源。例如，一些農業公司已經從銷售農業機械和化肥轉向建設生態系統和提供見解以幫助農民提高生產力。同樣，藥品和醫療設備製造商也越來越多地將目光投向銷售藥物和機器以外的領域，以幫助患者管理他們的病情，並通過端到端的護理旅程活得更久、更健康。

今天，可持續發展的必要性正在推動許多這樣的創新賭注。消費者對氣候變化的擔憂促使包裝商品公司投資可持續原料和包裝，而一些服裝製造商則回收舊衣服製作新衣服。有時，法規可以刺激相鄰市場的創新。例如，2008 年頒布的美國聯邦稅法的一部分45Q 下的稅收抵免鼓勵對碳捕獲和儲存的投資。與此同時，2022 年的《降低通貨膨脹法案》 為可以利用這些激勵措施建立新業務的公司創造了可持續燃料和化學品的機會。同樣，歐盟2050 年路線圖下的脫碳目標 為創新創造了巨大的動力。

隨著行業格局的轉變和客戶需求的演變，在位者應以初創企業的思維方式尋找創新機會。期望收入或利潤率繼續像以前一樣增長可以阻止大膽的行動，並招來將成熟公司的利潤率視為機會的攻擊者。

為不斷變化的條件發展商業模式

抓住新機會——無論是通過順應新興趨勢還是冒險進入相鄰市場——通常需要改變商業模式，這可以帶來提高彈性的額外好處。採用新的商業模式可以使公司發揮更多的核心競爭力，而不是在更遠的地方投資，同時也使組織更具適應性並產生新的增長。此類創新可以包括價值主張、經濟模型、生產模型、市場路線以及資產和能力的使用的演變。例如，組織供應鍊或生態系統的新方法，從銷售產品轉向提供服務，或從 B2B 轉向 B2C，可以隨著業務條件的變化為公司提供新的戰略選擇。

例如，轉向提供本地生產的可再生能源的能源公司發現，這種轉變使他們的業務免受近期能源價格波動的影響。同樣，為越來越注重健康的消費者提供產品的組織也必然會多樣化其供應基地以獲得所需的成分，從而提高其供應鏈的彈性。

這種戰術上的收穫通常會帶來戰略上的好處。例如，一家製鞋商現在提供訂閱式可回收鞋——客戶在租期結束時退回一雙，公司使用這些材料製造下一批。

擴大努力以包括外部合作夥伴

在過去三年中，經濟表現最好的企業對新合作夥伴關係的投資翻了一番。聯盟和合資企業 可以使大公司快速擴展新的商業模式或產品，而這些新的商業模式或產品需要很長時間才能自然發展。

當前的市場波動可以為大公司提供新的機會來擴展其業務合作夥伴網絡，甚至收購它們。由於許多初創企業苦苦掙扎且風險資本的可用性較低，現有企業可以幫助填補資金缺口 ，同時獲得重要的能力和技術。

例如，一家歐洲能源管理公司與一家私募股權公司合作成立了一家合資企業，負責建設和運營客戶的能源基礎設施。新業務幫助組織過渡到可再生能源，例如幫助車隊運營商轉向零排放車輛。

在干擾和不確定性增加的時期，繼續照常營業可能會超過逆風的風險。要加入真正有彈性的行列並實現貫穿週期的增長，現在是選擇新的​​創新組合、發現新的見解和機會並改進您的商業模式的時候了。

關於作者
Matt Banholzer是麥肯錫芝加哥辦事處的合夥人；Michael Birshan是倫敦辦公室的高級合夥人；Rebecca Doherty是灣區辦公室的合夥人；Laura LaBerge是斯坦福辦公室的增長戰略和創新總監。

作者要感謝 Hiltrud Ludwig、Madeline Schneiter 和 Ishaan Seth 對本文的貢獻。

   訪問麥肯錫網站了解更多詳情