駕馭通脹：CEO 的新手冊

很少有首席執行官面臨過像今天這樣的通貨膨脹高峰來領導公司的挑戰。強有力的領導者的經驗教訓和大膽的行動可以幫助 CEO 做出只有他們才能做出的決定。

去年，政策制定者、經濟學家和金融市場參與者就當時的高通脹展開了激烈辯論。這是一個暫時的問題，是由不可避免地消退的 COVID-19 大流行造成的混亂造成的，還是一個更根本且可能永久的轉變？CEO 告訴我們，他們認為這場辯論與他們經營的商業環境無關。對他們來說，更高的通脹已經“足夠持久”，他們開始質疑是否需要從根本上改變他們領導和管理組織的方式。我們同意。

在 2022 年的頭幾個月，越來越明顯的是，今年和明年——甚至可能更長——通脹率將遠高於規劃者預期（以及央行設定的目標）的約 2.0%。從 2021 年 3 月到 2022 年 3 月，美國消費者價格指數上漲 8.5%，創 40 年新高，歐元區上漲 7.5%，英國上漲 7%。大約 60% 的發達經濟體正在努力應對高於 5% 的同比通脹。俄羅斯入侵烏克蘭，以及由此對能源、農業和礦產市場造成的破壞，使得通脹可能會比修正後的預期更高、更持久。

遵循完善的通脹管理手冊，全球央行正在提高利率以抑制需求，並定期發布聲明以試圖控制消費者和企業對未來通脹的預期。這項任務變得越來越緊迫，因為市場現在預計未來五年美國、英國和德國的通脹率將比 2010-2019 年的平均水平高出 1.5% 至 2.0%。

即使央行行長成功，進展也需要時間。對於商界領袖來說，再高兩年的通貨膨脹是很長的時間。迄今為止，許多人一直在遵循的臨時危機應對措施正在發揮作用。

CEO 如何在此期間指導他們的管理團隊、員工、董事會和廣泛的外部利益相關者？首先，重要的是要認識到 CEO 的關注點不能僅限於通貨膨脹對盈利能力的影響。在當今不確定的環境中運營，利益相關者範圍更廣，這意味著領導者必須從更廣泛的角度考慮績效。最近幾週，首席執行官們不得不就俄羅斯業務做出的快速決策只是這些擴大考慮的最新例子。CEO 必須以完整的商業周期和完整的利益相關者名單為主導。對外關係專業人士可以幫助利益相關者管理，但有許多對話和決策只有 CEO 才能領導。

與央行行長一樣，CEO 需要一本通脹管理手冊。他們可以通過向自己和關鍵運營領域的高級領導提出以下問題來開始編寫腳本：

• 在這個新環境中，客戶將在哪裡看到價值？我們如何設計產品、服務和體驗來實現這一價值？
• 什麼是穩定和重新設計拉伸的，在某些情況下，斷裂的供應鏈的最快方法？我需要哪些能力來提高公司的彈性和控製成本？
• 我應該給出什麼方向來幫助採購領導者創造價值？
• 新的人才格局如何影響薪酬、福利和工作場所規範？在當今不斷變化的勞動力市場中，我能做些什麼來吸引和留住員工？
• 在通脹環境下我應該如何追求重新定價？我如何才能為我的客戶關係形成貫穿週期和戰略思維？
• 我如何設置優先級並組織來指導所有這些活動？

CEO 是組織的最終整合者。我們對優秀 CEO 的行為和心態的研究 表明，CEO 在製定明確的方向、協調組織、管理利益相關者以及充當“總激勵者”方面發揮著關鍵作用。當然，最優秀的 CEO 會大膽行事，但他們的核心思維模式往往掩蓋了強硬高管的經典形象：他們通過先傾聽來處理重要決策，將“軟”文化主題視為硬物質優勢，賦予員工權力，並不斷提出問題。

在本文中，我們利用我們與數百家公司的合作，並利用深入的研究來構建一本通脹手冊，無論通脹走向何方，該手冊都應該對 CEO 有所幫助。請記住，在 COVID-19 大流行最嚴重的時期，公司展示了他們以比他們曾經想像的更快、更徹底的方式進行自我改造的能力。他們可以再次這樣做。

重新設計產品和服務的價值和可用性

CEO 知道，產品和服務的設計選擇對於應對商品的波動性、組件的稀缺性以及更高的生產和服務成本至關重要——同時保持客戶所需的核心功能。考慮一下跨部門的最佳實踐運營商使用的敏捷方法的這些示例：

• 快速重新設計產品和服務以適應新的現實。一家工業技術公司重新部署了單個單位 50% 以上的工程能力，以快速重新設計產品，以便他們使用市場上可用的半導體。面臨半導體短缺的汽車製造商在面臨這些短缺時“去功能化”產品以維持生產和銷售。
• 挑戰規范正統。面對歷史上高昂的木材和其他投入成本，一家製造商重新設計了許多產品，使其符合海外製造商能夠可靠滿足的規格。通過這種方式，它減少了對高成本區域供應商的依賴，並大大簡化了產品組合。
• 重新設計您提供服務的方式。隨著運輸成本的迅速增加，高效裝載卡車和集裝箱的價值也在增加。一家製造商利用其工程專業知識和量身定制的數字工具來徹底重新思考包裝和包裝的裝載。由於貨運需求減少，它顯著降低了成本。
• 推廣近替代品。消費品公司確定產品替代品——通常是可以以比品牌產品更低的成本出售的自有品牌等價物。這些替代品最大限度地提高了利潤並增加了對客戶的價值。

調動跨職能專業知識以快速識別和實施產品和規格挑戰的替代解決方案將是尋求減輕稀缺性和通貨膨脹影響的公司的關鍵。在許多情況下，只有 CEO 才能打破創新障礙並獎勵組織冒險與典型激勵措施相反的行為。領導其組織的重新構想設計是首席執行官靈活實施短期策略以應對通貨膨脹並抓住長期機會與客戶建立更牢固關係的機會。

清潔表並構建數字化、集成、透明和敏捷的供應鏈

早在 2022 年 2 月入侵烏克蘭之前，新的關稅制度以及在大流行期間出現的不斷提高的航運和貨運費率已經對將成本優化作為管理供應鏈的主要目標的老派思維提出了質疑。

2021 年，我們與數百名供應鏈領導者的研究和討論發現，絕大多數人的全球製造和供應足跡存在問題。全球運輸成本顯著上升。作為回應，許多公司開始增加庫存並尋找新的原材料來源。但是，很少有人能夠成功解決諸如減少 SKU 數量和使其製造基地多樣化等艱鉅任務。全球對俄羅斯入侵烏克蘭的反應意味著供應鏈進一步緊張：由於領空關閉，航空承運人正在使用替代的、通常不太直接的航線，航運公司正在暫停衝突地區附近的活動，許多跨國公司正在縮減或停止在俄羅斯的業務。

運營商的物流和繁瑣的供應鍊主題曾經是後台電子表格管理器的專屬領域。如今，它們已成為圍繞 C-Suite 和董事會會議桌的標準話題。我們看到 CEO 應該推動他們的團隊積極解決的幾個關鍵問題。

讓您的整個供應鏈可見

在我們的調查中，不到一半的公司表示他們了解其一級供應商的位置以及這些供應商面臨的主要風險。值得注意的是，只有 2% 的企業對三級及以上的供應商提出了相同的要求。這很重要，因為當今許多最緊迫的供應短缺，例如半導體，都發生在這些更深的供應鏈層中，只有通過了解“n 層”級別的行業動態才能解決。

CEO 必須推動他們的組織收集創建這種 n 層映射所需的數據，並根據對他們業務的重要性對供應商進行優先級排序。CEO 應該親自呼籲誰來確保他們鞏固關鍵關係？

識別和管理潛在的供應鏈風險

根據公司的行業和需求，CEO 必須考慮一系列風險，包括涉及財務、監管、聲譽和數據安全的風險。運營風險管理尤為重要：檢查供應商集中在同一領域所固有的脆弱性、運營和流程、勞動力、製造和交付的可見性。您是否清楚地了解價值鏈中暴露於內部或外部中斷的部分？您是否確信控制措施到位並且有可用的選項來最大程度地減少這些風險的影響？

將無縫的端到端規劃作為 CEO 的首要任務

端到端計劃涉及幾件事。在供需方面，公司必須計劃更長的交貨時間和更早的訂購。必須了解運輸、能源和材料成本增加對營運資金的財務影響。必須審查庫存中關鍵材料的再訂購點和庫存。如果出現可預見的短缺，必須重新確定生產計劃的優先級。

CEO 們認識到，所有這些都需要投資，而且需要有回報。客戶會支付溢價以確保商品的可用性嗎？供應商是否會接受成本分攤以降低其產品需求中斷的風險，同時通過提高自己的生產力來平衡這些成本？CEO 最艱鉅的任務可能是說服投資者接受彈性作為新賭注，並改變他們對預期風險調整後回報的看法。好消息是，數字化可能會在回答這些問題方面發揮重要作用，而數字化努力通常會在 12 個月內收回成本。

轉變採購以創造價值，而不僅僅是削減成本

在過去的兩年裡，關鍵供應一直稀缺，甚至無法在所需的交貨時間內不惜一切代價獲得。全球幾乎所有供應品的價格都在同步上漲，勞動力市場的混亂幾乎影響了所有人。採購負責人一再告訴我們，這是至少 20 或 30 年來最嚴峻的市場環境。新的和不斷變化的環境顛覆了數十年來為全球化和準時交貨而磨練的採購實踐和管理能力。

CEO 們開始認識到，採購領導者可以 通過將關注點從銷售成本 (COGS) 擴展到創造價值和幫助企業取得成功，成為成熟的戰略合作夥伴。為了滿足這些需求，採購領導者在幾週內實施了以前需要數月和數年的行動。一些例子如下：

• 將重點擴大到“一切都在發揮作用”。為應對合同工短缺和供應商價格上漲，一家電力公司的供應鏈團隊與採購部門合作，重新設計端到端的工程和施工工作流程。這一變化加強了治理，最大化了需求，簡化了要求，改變了工作分配方式，並實施了新的承包商管理流程。這些舉措都有助於緩解通脹壓力。
• 基於當前現實的合同。一家工業製造商面臨來自供應商的全面成本增長。作為回應，它詳細記錄了每一次此類增長，以更好地了解每種產品或服務的確切成本驅動因素，改進內部成本模型，並建立與正確商品和投入成本掛鉤的更好合同。
• 重新思考物流和地理來源。面對來自亞洲的產品交付挑戰，一家電子製造商增加了在美國和墨西哥的生產採購。另一家購買了自己的飛機機隊，將產品從亞洲運送到最終用戶市場。
• 考慮垂直整合。零售商正在進行收購以控制關鍵產品的價值鏈。汽車製造商直接與代工廠簽訂合同以保留產能。能源生產商和公用事業公司正在探索投資在陸上製造可再生能源的關鍵生產部件。
• 投資於技術和流程自動化。借鑒律師事務所的經驗，一家礦業公司將其技術服務承包商改為以 15 分鐘為增量進行計費，並為他們提供跟踪時間所需的技術。通過最大限度地減少工時匯總，公司在承包商交易中節省了 5% 到 8% 的成本。
• CEO 可以授權具有獨特定位的採購領導者，將對業務的深刻理解與供應市場洞察力相結合。這些領導者可以在運營、財務、商業和其他職能部門發揮更核心的協調作用，從而幫助更廣泛的企業變得更有效率和更有彈性。

適應新的天賦遊戲

員工工資和福利是企業最大的成本之一。工資上漲給公司帶來壓力，要求他們通過提高價格來維持利潤率。同時，工資和福利是雇主吸引和留住員工並幫助他們確保他們能夠在更高通脹環境中養活自己和家人的最重要手段之一。工資和福利的進步是 CEO 最關心的問題。

自 2019 年 12 月以來，美國私營部門的工資以 6.6% 的年增長率增長。這是 COVID-19 大流行前兩年增長率的兩倍多。同一時期，英國的工資增長達到 6.4%，而在大流行期間採取的休假和其他勞動力市場政策減少了乾擾，並且迄今為止抑制了歐元區的工資通脹。不同的勞動力市場政策和條件導致全球工資增長存在廣泛差異。

在勞動力市場緊張的情況下，隨著公司爭奪工人，工人的離開和流動會產生工資和通貨膨脹壓力。2了解員工離職的原因是 CEO 嘗試玩新人才遊戲的第一步。我們在 7 個國家/地區調查的員工 認為，換工作的成本已經顯著下降，而且對簡歷中的空白的污名也少了很多。自願離開工作而沒有其他人在手的人列舉了諸如冷漠的領導者、對工作績效的不可持續期望以及缺乏職業發展等因素。在當前的勞動力市場上，員工相信只要準備好就可以找到工作。

為了重建關係並留住現有員工，同時吸引新員工，CEO 必須引導他們的公司採用新的人才方式，重點關注以下核心原則。

不要相信重新考慮薪酬和福利就足夠了

市場薪酬和福利待遇只是賭注。為了吸引和留住 幻想破滅的員工，公司不能只寫一張又一張的大支票並期望它會成功。領導者必須同時關注薪酬和文化因素。

沒有一種正確的方法來重新構想補償；將涉及一些試驗和錯誤。隨著薪酬透明度達到歷史最高水平，公司面臨著薪酬失誤可能導致更多離職的風險。想想你的公司如何幫助 員工找到目標感和歸屬感，讓他們更有吸引力加入，最好是留下來。在辦公室或混合環境中補貼托兒服務等服務可以幫助員工應對工作和家庭的一些相互競爭的需求。

讓你的工作模式“粘性”

CEO 如何通過培養包容感、心理安全感和社區意識，幫助他們的管理團隊將重點轉移到預測和解決員工的擔憂上？離職面談不會消失，但為什麼不添加“留任面談”，詢問人們的工作情況、他們需要什麼以及他們對其他角色可能有什麼抱負？

可以鼓勵一線經理嘗試調度、人員配備和招聘創新。一些公司已經嘗試向員工提供“福利”獎金，或者為他們提供額外的假期以進行專業發展或心理健康休息。一家主題公園和娛樂公司願意為尋求高等教育的員工支付 100% 的學費。

尋找非傳統和“潛在”工人

僅在美國，已有超過 8000 萬勞動力（無論是在工作還是在找工作）沒有四年制大學學位，但擁有或可以培養雇主完成工作所需的技能。其中包括學生、兼職或合同（或零工）工人、單人初創企業的人，以及不積極在傳統雇主那裡尋找傳統工作但可能希望在適當條件下工作的人。 這可能是讓在大流行期間離開勞動力市場的女性人數恢復到創紀錄水平的時刻。為了接觸到這些女性和男性，公司必須積極挑戰進入壁壘，重新考慮角色要求，並改變尋找員工的過程。

CEO 可以通過帶頭報告組織聽到的反饋、透明地設定變革目標和願望以及直接參與重要的員工招聘和保留活動來表明這些新可能性的重要性。

設定價格以加強客戶關係

這是通貨膨脹環境中的一個基本問題：如何處理定價？隨著成本上升，為維持利潤率而重新定價已不是好時機。這通常對公司來說是不愉快的，對客戶來說更糟。但 CEO有機會將重新定價視為與客戶建立更深層次關係的機會，從而從戰略上重新構建客戶關係。首席執行官可以將這些對話引導到分享共同挑戰並幫助管理層實現他們和同行的反通脹目標。

CEO 可以提出一些問題來幫助發現戰略重新定價的機會：

我們如何調整折扣和促銷活動並最大限度地利用非價格槓桿？始終關注客戶和產品總盈利能力的公司可能比那些只關注成本變化的公司更能經受住通貨膨脹週期。例如，一家製造公司面臨對高成本、小批量產品的需求激增，延長了交貨時間，特別是對於利潤率較低的定制產品。銷售團隊接受了培訓，以解釋新的服務水平，並鼓勵客戶選擇更標準化的替代方案。結果是整體生產力提高，在不增加價格的情況下保持了利潤率。

分析能否幫助我們更有效地進行個性化？一流的公司通常會在分析中提出提價建議。這些組織檢查其客戶的端到端盈利能力、相對於可比同行的支付意願以及價格變化預期的利潤表現（在產品和服務水平上）。零售商長期以來一直使用個性化工具來定制促銷活動；B2B 公司現在擁有允許他們做同樣事情的動態細分工具。

我們能否更有效地傳達我們的價值？為應對通貨膨脹而提高價格很少是一次性的。它充滿了意想不到的後果。管理好價格上漲的公司通常有一個跨職能決策者委員會，他們可以快速響應來自客戶和市場的反饋。

利用在高通脹環境中與客戶建立新定價關係的機會，將考驗許多 CEO 作為企業最終整合者的角色。通過定期溝通和樹立榜樣，特別是在銷售領導和一線銷售團隊的領導下，將通貨膨脹放在公司議程上的高位。一方面關注短期利潤和價格波動，另一方面關注加強與客戶的聯繫並更有效地傳達價值。

通貨膨脹計劃管理辦公室

在廣泛的運營環境中管理通貨膨脹的影響需要跨職能、有紀律和敏捷的反應。在大流行期間，許多 CEO 建立了響應神經中樞，這是具有全企業權力的靈活結構，以協調對大流行的響應和恢復，並測試恢復的方法。同樣，一些公司建立了通脹神經中樞，通過打破孤島、提高職能之間的透明度以及專注於領先於事件而不是對事件做出反應所需的關鍵領導技能和組織能力來管理通脹壓力的潛在不利影響。

未能跨職能協調可能會產生代價高昂的後果。一家依靠供應鏈、運營和採購團隊每月召開會議的公司需要 30 多天的時間來決定其應對通貨膨脹的行動計劃。然後，需要額外的 30 天才能執行。在這兩個月裡，原材料價格上漲了近 50%。每月的業務審查或每季度的供應商研討會都不足以應對快速變化的價格變化、與供應商和客戶的流暢談判以及此類壓力所需的內部調整。

我們認為，CEO 應該為他們的通脹計劃選擇一個更積極、更持久的管理辦公室。這樣一個中心可以通過提高其決策的速度和質量並幫助其更多地關注戰略行動而不是消防來使整個企業受益。實現這一目標需要幾個只有 CEO 才能採取的重要步驟：

• 為通貨膨脹管理辦公室制定明確的任務和目標，並傳達給整個組織
• 授權首席財務官或其他直接下屬協調這些活動並執行首席執行官的任務
• 選擇有行動傾向且可能不是部門負責人的職能領導團隊（例如，人力資源、商業、供應鏈、運營、工程和財務）
• 明確表示必須經常在面臨重大不確定性的情況下做出決定，並且無疑會犯錯誤
• 堅持系統化、基於事實的方法來透明地跟踪執行、診斷輸贏、糾正路線和學習

一個靈活、消息靈通的決策過程可以通過明確何時達到某些閾值並對問題做出響應來跟上快速變化的步伐。許多公司會發現他們擁有創建這樣一個中心所需的大部分資源。這些資源可以在幾周而不是幾個月或幾年內組織起來形成敏捷能力。隨著通脹計劃管理辦公室的啟動和運行，CEO 可以從抗通脹工作的日常細節中解脫出來，專注於他們獨特定位的問題，從更高級別的董事會和利益相關者討論到改變他們的戰略以最好地利用當前環境。

某個地方的某個人為通貨膨脹的每一次上升付出了代價。客戶在供應鏈末端支付更高的價格。當客戶通過尋找替代產品來降低生產風險時，供應商會付費。股東支付更高的成本作為競爭和維持可行業務的賭注。以正確的策略為指導，最優秀的 CEO 將成功地管理當前高通脹環境的影響，並建立新的組織彈性水平，無論價格下一步走向何方。

關於作者
Asutosh Padhi: Senior Partner and Managing Partner, Chicago, Sven Smit: Chairman and Director, McKinsey Global Institute, and Senior Partner, Amsterdam, Ezra Greenberg: Partner, Stamford, and Roman Belotserkovskiy: Partner, Austin

The authors wish to thank Edward Barriball, Aaron De Smet, Carolyn Dewar, Krzysztof Kwiatkowski, Marta Mussacaleca, Jesse Nading, and Mike Parkins for their contributions to this article.

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