重新設計設計部門
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最好的企業設計部門正在從堅固的城堡轉變為充滿活力的城鎮廣場。
小鎮時尚區的一個舊倉庫。刷卡訪問僅限於設計師。半透明的牆壁上覆蓋著便簽。一台貴得離譜的咖啡機。
這些只是對設計部門甚至設計工作室的一些誤解和刻板印象。然而，正如我們在 2018 年的報告中所展示的那樣，設計的商業價值、建立一個現代、成功的設計部門是 CEO 可以採取的四項行動之一，以推動收入增長速度是行業同行的兩倍。
但是，是什麼造就了一個成功的設計部門？您如何避免將其與其他業務隔離開來？
為了回答這些問題，我們查看了來自 100,000 多個設計部門的 300 萬設計師和設計領導者的數據，並結合了他們組織的財務業績。此外，我們對 250 多名商業和設計領導者進行了深入調查，並採訪了領先的設計驅動公司的 30 名高級管理人員。
結果令人驚訝。例如，該部門的設計師人數與財務業績之間存在有限的相關性。
我們發現組織整合是設計部門成功的標誌。領先的首席設計官 (CDO) 並沒有試圖“保護”設計工作室中的設計師，而是與 C 套件合作，將設計師嵌入跨職能團隊，並為他們提供成功協作和領導所需的培訓和工具。這種做法幾乎適用於我們審查的所有行業：B2C 和 B2B。具體來說，有三個整合主題：
第一個主題是跨職能的組織結構。最好的設計團隊讓設計師用虛線組織到他們的設計部門（用於知識共享、工具和社區），但用硬線組織到他們的項目團隊。所有項目團隊成員——包括設計師、營銷人員、金融家和項目經理——都有一套關於時間、成本、收入和客戶滿意度的共同財務激勵措施。這包括將設計師加入跨職能團隊以改善公司本身，而不僅僅是產品和服務。
第二個主題是培養設計人才。最好的設計部門通過業務和技術方面的培訓、借調和指導來培養他們的設計師，以更好地將他們融入公司。他們還認識到，設計師將目標放在尋找新工作的首要原因中。最好的設計部門認識到這一點，並通過項目授權他們的設計師，他們可以對產品、組織本身和更廣泛的社會做出切實的改進。
第三個主題是關於工具和基礎設施。對於物理設計和數字設計來說，擁有讓設計師能夠交付最佳作品的協作工具非常重要。特別是，我們分析的數字領域在過去四年中引入了 30 多種備受推崇的新工具。然而，研究並沒有表明存在“一種工具可以統治一切”，而是“工具的生命力”很重要。此外，設計部門試用、擴展和淘汰工具的比率是部門健康狀況的積極指標。我們相信，隨著基於人工智能的新生成工具變得越來越普遍，這將變得更加重要。
好消息：正確把握這三個主題的組織不僅在財務業績方面受益，而且還通過擁有更快樂的員工、更多的創新證據以及更強的環境、社會和治理 (ESG) 影響。本報告的其餘部分探討了每個主題中“偉大”的樣子，以及實現目標所面臨的挑戰。
結構
這些是我們對這一主題的研究的一些關鍵收穫：
- 設計部門在組織結構中所處的位置並不能預測成功。
- 表現最好的公司將設計師納入跨職能團隊，不僅可以改進產品，還可以改進業務。
- 獲勝團隊在各個職能部門共享共同的激勵措施。
公司結構並未定義協作
期望矩陣或敏捷組織結構表現最佳是合乎邏輯的。但我們的研究結果表明，這不一定足以推動跨職能整合。我們的調查結果表明，高水平的整合與單一的組織原型無關，這意味著大規模重組並不是釋放設計潛力的先決條件。
“您是否擁有集中式或分散式設計功能取決於您需要如何將產品交付給您的市場，”全球快速消費品 (FMCG) 集團的設計負責人表示。“更重要的是設計師在其中擁有多少自由。他們需要能夠完全融入項目團隊，並被視為同行而不是附屬服務。”
業務和設計領導者最常用的方法是組織設計師主要在他們的跨職能項目或產品團隊中運作（“實線”），同時保持次要對齊（“虛線”）與設計領導和更廣泛的設計社區。
我們過去告訴設計師該做什麼，現在他們向我們展示了什麼是可能的——而且好多了。
這樣的設置最大化了整個企業的設計“表面積”，並允許設計師通過讓他們獲得職業發展機會在商業環境中成長，同時允許靈活的設計職能為整個公司的項目貢獻更多資源。這種靈活性和擴展能力意味著組織不需要不斷地重組設計部門本身。“我們可以與企業建立信任，但它也使我們能夠擴展，”一位設計負責人在描述基於項目的設置為設計師提供的更多曝光時說道。
通過我們的研究，在設計和更廣泛的業務之間建立基於信任的伙伴關係一次又一次。一個對設計師的信任和授權各不相同的企業在區域業務部門中看到了明顯的差異。“我們發現中央設計團隊層次分明，集成很少。設計人員在決策制定中沒有任何作用，對他們參與的項目的成功沒有任何責任，”一位電子產品生產商的 CDO 回憶道。“但一些地區企業做對了。我們看到當地的設計部門有‘氧氣’來挑戰業務並為決策做出貢獻，他們一起創造了偉大的東西——他們贏得了業務的信任。”
在這種情況下，連貫、引人注目的產品推動了區域單位的商業業績發生了重大變化，其好處不言而喻。同一位 CDO 回憶起在將當地設計團隊轉變為更加綜合的模式後與區域商業主管的一次對話：“主管告訴我，‘我們過去告訴設計師做什麼，現在他們向我們展示了什麼是可能的——而且好多了。'”
設計業務，而不僅僅是產品
報告與其他業務高度集成的設計團隊的另一個標誌是他們處理的工作。設計師不僅限於為客戶設計產品和服務，還幫助應對內部戰略和業務挑戰。
最好的設計集成公司部署其設計團隊來解決內部問題的可能性是一些同行的三倍。例如，一家領先的荷蘭銀行已將設計融入其面向客戶的流程和內部流程中。它的模式是，它將未來的銀行設置為“擁有銀行牌照的 IT 公司”，這將從客戶的角度出發。
“你希望設計能夠影響業務流程——並讓領導層向業務部門發出呼籲，”一位技術高管指出。但要做到這一點，需要商業領袖對設計有一定程度的信任和理解。“通過出色的設計工作自下而上地建立信任只能在一定程度上發揮作用，因為人們不斷地調換角色，所以你必須不斷地重新教學。設計負責人需要讓 CEO、CFO 和 CHRO（首席人力資源官）參與進來。在他們加入之前，打擾其他人是沒有意義的。”
從本質上講，如果沒有設計領導者的積極參與，小型敏捷企業所享有的設計影響的可見性根本無法擴展到大型企業。
我們觀察到的一些設計領導者通過展示設計方法的成功並在公司高層建立共享詞彙來建立這種信任，例如，通過讓 C 套件熟悉核心設計理念，如迭代、“測試和學習”、概念車和用戶（而不僅僅是市場）研究。
隨著高級管理人員越來越有信心使用以設計為主導的方法來突破極限，在對客戶的更深入了解的支持下，這種信任會逐漸滲透到高層。不難看出，這些行為如何直接影響我們在前四分之一公司中看到的不斷增加的創新和商業成功。
統一激勵措施；一起贏
我們的研究表明，在將設計師的激勵措施與業務中其他職能部門的激勵措施而非特定職能目標相一致的公司中，跨職能整合的評價最高。那些報告最強的跨職能整合的人表現出這種激勵機制的可能性要高出 25%。
在我們與成功的設計領導者的討論中，激勵措施的一致性有時甚至被視為公司對設計重視程度的標誌。
“‘得到’設計的公司與那些不經常得到設計的公司之間的區別取決於他們如何衡量它，”一位設計負責人觀察到。“如果這只是一個效率挑戰，那麼目標是減少在一組單獨的設計任務上的花費：過去需要 100 個小部件來製作 10 個。如果它是一個競爭優勢，那麼你就不會根據已知任務來判斷單個設計師的輸出；你看到的是跨學科組織或整個公司的設計過程所取得的成就——比如說，出現了一件意想不到的事情，讓客戶甚至不再需要任何小部件或體驗。”
天賦
這些是我們對這一主題的研究的一些關鍵收穫：
- 設計師需要的不僅僅是設計技能。
- 設計能力不應該只是設計師的特權。
- 業務和設計主管將設計師領導者視為能夠推動整合而不僅僅是紮實的設計技能的人。
我們的研究表明，在跨職能集成度最高的公司中，設計師的員工滿意度最高。那麼，這些公司能夠更好地吸引和留住設計人才也許並不奇怪——在這麼多人為了尋找更好的機會、不同的生活方式而離職的時候，這是一個重要的考慮因素，或者，通常情況下設計師，他們工作中更有意義的目的。
你的設計師需要更多
我們的調查顯示，在財務業績排名前四分之一的公司工作的設計師擁有設計以外的專業知識的可能性要高出 10%。
這一發現對整合至關重要。我們 2018 年調查的參與者和我們與之交談的受訪者都強調了設計師在運營和商業方面了解業務的重要性。“作為一名設計師，你不僅要了解用戶，還要了解商業抱負和商業或品牌目標：數量、價格點、價值，”一家全球家電公司的 CDO 說。“在你獲得挑戰任何人的權利之前，你必須與其他職能部門處於平等地位。”
一位消費品 (CPG) 設計負責人補充說：“我們試圖尋找那些接受過設計師培訓、具有深厚工藝和戰略思維的人——他們能夠理解品牌和創新，並且在各個職能領域都具有超凡魅力。我們需要思想開放、在設計部門以外從事全球項目工作經驗的人。”
然而，這種經驗可能很難獲得，因此許多企業已經開始將這種更廣泛的曝光融入他們的設計師開發計劃中。這可能意味著類別驅動的 CPG 的營銷職能需要一段時間。同時，酒店業務可能需要新設計師擔任主要面向客戶和幕後商業角色，以便在他們擔任設計職位之前了解酒店員工的體驗和客人互動。
在您獲得挑戰任何人的權利之前，您必須與其他職能部門處於平等地位。
更廣泛的經驗被認為對設計領導者尤為重要。調查受訪者認為，設計師能夠理解並與其他職能專家（如營銷、財務和銷售專家）互動，這是設計領導者與團隊其他成員的區別。這意味著不僅可以說其他專家的語言，而且在理想情況下，還可以直接體驗他們的世界。一家全球連鎖酒店的設計主管將此視為設計領導者的夢想形象：“自己經營酒店的人。這個人需要了解建築物的運作方式、客人的流動方式以及設計中的妥協和權衡，以最大限度地為企業中所有不同的利益相關者創造價值。”
這改變了曾經常見的設計師抱怨其他功能無法“獲得設計”的想法。當設計師“獲得業務”時，真正的結果就會發生。雖然我們看到成功的企業努力更好地了解設計師並儘早與他們接觸以開發機會，但設計師也有責任建立橋樑並展示他們對業務的理解，而不是期望其他人來找他們尋求設計啟蒙。
正如一位消費品 CDO 所說：“你不能等到營銷部門給你一個設計簡介，然後抱怨它有多糟糕；設計師需要走出去，參與業務，並在為自己創建簡介中發揮作用。”
設計專業知識是共享的禮物
設計師需要了解業務，但反過來也是如此：商業上最成功的組織是那些設計技能不僅僅是設計師特權的組織。其他職能部門的員工報告了與商業績效相關的設計技能，例如客戶研究、原型設計和創造性的問題解決。
了解這一點後，來自世界上最大的醫療技術公司之一的高管描述了該公司如何有目的地通過例如在企業培訓計劃中為非設計師提供設計模塊來傳播設計技能。
我們需要我們的人才通過採取包容性的方法使設計民主化。
顯然不再需要“diva”設計師了。
但我們也發現了設計訣竅正在有機地發生的證據。一位 CPG 負責人觀察到，他們越來越多的商業員工具有一定程度的內在設計素養。“年輕一代直覺地期待更好的設計，但當他們不知道如何創造它時會感到沮喪。因此，我們看到具有商業和工程背景的營銷人員進入設計領域。”
設計師也可以通過尋找機會公開分享和教育他們的方法來傳播設計技能。它們應該是好的設計的指南，而不是它的守護者。
這位醫療技術高管說：“我們需要我們的人才通過採取包容性的方法來使設計民主化。顯然不再需要‘diva’設計師了。”
應對人才發展挑戰
我們的研究表明，初級設計師將其設計工藝的深度視為獲得資歷的最重要標準。雖然業務和設計主管承認紮實的設計技能的重要性，但他們對領導者的定義卻截然不同：那些能夠推動整合的人。
“在你職業生涯的早期，很容易假設你會因為設計比其他人更多或更好的小部件而獲得晉升，”一家大型消費電子和軟件企業的設計主管解釋道。“但這個新角色可能會非常不同；您可能再也不需要設計小部件了。你可能需要建立一個小部件系統，或運輸小部件，或者與聯合國討論它們的價值——我們是否為你準備好駕駛你已經成為製造專家的飛機？”
正是這種認識——設計資歷不僅僅是功能卓越——可以開啟初級設計師的職業發展。“這種‘差距’對話是我們設計師職業生涯中最具變革性的。然而，對於許多人來說，領導力不僅關乎手藝，還關乎團隊合作和無所畏懼，這常常令他們感到陌生。”
幾家公司青睞的一種解決方案是將他們的設計團隊集中在靠近大量人才來源的中心，例如國際設計學校和繁榮的城市中心。然後，他們可以將這些作為“領導力孵化器”來培養未來的領導者，然後再將他們重新部署到全球最需要的地方。
工具和基礎設施
這些是我們對這一主題的研究的一些關鍵收穫：
- 擁抱遠程工作。
- 根據生命力選擇工具。
- 打開設計工作室的門。
充分利用遠程
與人們可能擔心的相反，遠程工作似乎不會對績效產生不利影響——事實上，遠程工作是有好處的。收入增長表現最強勁的企業是那些在招聘時沒有規定設計師和設計經理的實際位置的企業。這一戰略可以在艱難的人才市場招聘方面帶來紅利，但它也有助於整合整個公司的設計師，讓在較小區域團隊中工作的人接觸到更廣泛的項目機會、更多樣化的想法分享和更多的發展路線。
在 COVID-19 大流行爆發之前，許多設計團隊都在遠程有效地工作，這通常是由於公司業務的全球性質以及出於預算和環境問題而希望盡可能限制旅行。但其他因大流行而跳到偏遠地區的人對結果感到滿意。“在過去的 18 個月裡，當我們有效地從全球 14 家不同的工作室發展到 5,600 家工作室時，我對面對面的看法發生了變化，”一位醫療技術 CDO 指出。“有了新的軟件來共同創造和民主化創造力，地理定位不再有界限。”
另一位高級設計負責人告訴我們，他無意恢復使用舊模型。“我們很早就完全轉向遠程協作，並明確表示事情將保持不變，因此我們在很大程度上避免了回到混合模式時的很多混亂和尷尬，”他說。“每個人都清楚，我們所有的工作都是以數字方式完成的，所以沒有人會錯過，每個人都得到支持來完成這項工作。”
爭取活力
有效的協作——無論是在不同地點工作的設計團隊之間，還是設計與組織其他部門之間——只有使用正確的數字工具才能實現。當今許多最成功的工具都是那些支持協作的工具，我們的調查表明，雖然給設計團隊提供了哪些工具並不重要，但重要的是它們如何滿足設計師的需求。
“工具的最大挑戰是讓它們保持更新，”一位全球 CPG 玩家的設計負責人指出。“一些工具供應商在添加功能方面非常主動，但其他工具供應商卻難以跟上新功能的步伐。隨著使用量的增加，基本性能會滯後——這就是我們將看到巨大挑戰的地方。我們也不再依賴 IT 來提供工具；我們正在自己做以跟上步伐。”
能夠跨職能快速試用、擴展和淘汰其工具的公司最能在其工作中利用快速變化、不斷改進的功能。我們的採訪表明，表現最好的設計部門就是這樣做的：從一代工具快速轉移到下一代工具，或者只是在內部開發自己的工具。
推開設計工作室的門
設計師與成功公司的同事合作的方式不斷變化，這改變了物理設計工作室空間的角色。
一位 CDO 解釋說，一旦決定將公司的所有運營轉移到遠程工作，其物理設計工作室的角色就發生了變化：“我們現在所有的協作都是數字化的，所以我們現在利用物理空間作為一種意想不到的方法包容和慶祝任何經過的人。為達陣空間而來；無論您的角色或背景如何，都會因為熱情的能量和立即融入設計過程而留下來。”
在其他情況下，出於其他原因仍然需要實體工作室。例如，用於物理產品設計和空間以及專門用於原型設計和構建的工具。但在致力於跨職能合作的公司中，工作室已經從設計師的避難所轉變為歡迎整個組織參與設計過程的空間，這會在設計師和非設計師之間產生偶然的相遇。設計領導者正在積極鼓勵其他學科使用他們的物理和虛擬空間進行網絡和聯合辦公，同時為這些空間配備更快速的數字實驗技術，以充分利用混合工作模式。
前進並征服
我們早期的研究表明，有效設計具有重要的商業價值，而該價值的關鍵驅動因素在於設計師與組織其他部門的合作程度。現在，在與全球設計領導者的對話（以定量分析為支持）之後，我們對如何通過公司如何組織設計部門、如何管理人才以及他們擁有的工具和基礎設施來實現這一目標有了更清晰的了解。
因此，下次您考慮如何在整個組織內激發創新，以及更快、更成功地推出產品或服務時，請考慮以下行動。所有這些都有助於將最好的設計融入您的業務。
CEO 首席執行官
跨職能組織結構
- 讓設計師參與解決戰略和業務問題，以及產品和服務開發
- 確保激勵措施在業務和設計職能之間保持一致
培養設計人才
- 推動非設計職能發展設計技能
- 充分利用新的工作方式來尋找和培養頂尖人才，無論身在何處
工具和基礎設施
- 開發設計人員和非設計人員可以協作的通用虛擬和麵對面環境
- 支持鼓勵跨職能、無邊界工作的工具的集成和開發
CDO 首席數字官
跨職能組織結構
- 確保設計師直接加入項目（和項目領導）團隊，並配備強大的社區、知識和工藝支持中心
培養設計人才
- 激勵設計師發展非設計技能和曝光度
- 考慮將設計師培養為商業領袖或高級工匠的專門計劃
工具和基礎設施
- 開發設計人員和非設計人員可以協作的通用虛擬和麵對面環境
- 支持鼓勵跨職能、無邊界工作的工具的集成和開發
關於作者
David Cooney is an expert in McKinsey’s Dublin office; Asuka Kondo is a specialist in the Tokyo office; and Garen Kouyoumjian is an associate partner in the London office, where Benedict Sheppard is a partner.
The authors wish to thank Alex Camp, Melissa Dalrymple, Ewan Duncan, Jeff Galvin, Volker Grüntges, and Rob Mathis for their support of the research behind this article. They would also like to thank Ivan Dyakonov, Harsh Gupta, Jumpei Nagasawa, and Carlo Quadrio Curzio for their substantive input.
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