資本投資即將激增：您的運營準備好了嗎？

到 2027 年，大約 130 萬億美元將湧入資本項目。但當今很少有組織能夠以湧入所需的速度和運營效率提供服務。      

未來，可持續發展、包容性和增長將推動經濟繁榮——這一議程在促進創新的同時減少對環境的影響並提高全世界人民的生活質量。實現這些雄心壯志需要私營和公共部門對氣候轉型基礎設施以及支持經濟復甦和增長的重大資本投資。但是，我們如何才能快速有效地應對這一非同尋常的資本支出浪潮呢？只有最高政府和商界領袖的承諾才能完成如此重大的使命。本文幫助概述了最高管理層如何將承諾轉化為行動，從令人興奮的新解決方案開始，以降低風險和利用機遇。
——麥肯錫公司全球管理合夥人 Bob Sternfels

從現在到 2027 年，全球將出現千載難逢的實物資產資本支出浪潮。這一投資激增——總額約為 130 萬億美元 ——將湧入脫碳和更新關鍵基礎設施的項目。

但很少有組織準備好以所需的速度和效率來應對資本流入。許多人背負著低效的供應鍊和過時的項目交付系統。一方面，考慮到通貨膨脹、嚴格的可持續性要求以及技術和法規的快速變化，建造和證明製造工廠等有形資產的成本比幾十年前要困難得多。更複雜的是，下一代資產需要“一勞永逸”：建造它們的高成本必須通過較低的運營成本來抵消。

實現如此規模的投資不再只是 IT 或工程專家的工作。端到端資本支出項目的責任可能需要直接轉移到 CEO 和 C-Suite 領導人的領域，他們必須參與資本項目組合，以確保 CFO 為多年來增加的資本支出進行適當規劃未來——這可能需要對資本融資和分配進行潛在的修改——以及交付中的相關風險。董事會和股東將對如此大規模投資的回報及其成功實現業務目標的可能性特別感興趣。

幾十年來，資本項目負責人一直依賴於嘗試優化個人投資的做法，例如核電站、煉油廠或管道。平均項目成本超支接近 12 億美元，佔初始預算的 79%，而且延誤時間為六個月到兩年。這種方法不適用於新的脫碳和可持續性投資，在這些投資中，類似項目組（如風電場和太陽能公園）在很長一段時間內反復交付，並且需要比過去更好的性能。以項目為中心的方法也不適用於現有資產的脫碳，這是一項需要長期規劃的資本密集型工作。低碳項目涉及與傳統資本項目不同的考慮：例如，風暴和洪水等氣候風險的威脅日益嚴重， 這意味著公司可能需要小心設計資產的方式以及資產的位置。這可能會排除在海岸線附近選址化工廠的可能性，這樣它就可以方便地到達航運碼頭。

交通、電力和建築領域的歷史性投資激增

隨著政府和私營部門組織採取行動降低氣候風險並實現到 2050 年實現溫室氣體淨零排放的《巴黎協定》目標，全球大部分資本投資將用於氣候行動和可持續發展項目。 93% 的 CEO 表示可持續性問題對未來的成功很重要的業務，54% 的人希望將可持續性融入核心業務戰略未來十年的大多數公司。各國政府正在徵收碳稅並製定脫碳法規——例如，2021 年 7 月，歐盟委員會通過了適合 55 人的一攬子計劃，這是一系列旨在到 2030 年將溫室氣體淨排放量至少減少 55% 的立法提案。

可持續性和脫碳將獲得大量投資。根據麥肯錫的一份新報告 ，到 2050 年實現淨零排放需要每年在有形資產上的平均支出為 9.2 萬億美元，比現在多 3.5 萬億美元。

在這種淨零情景中，三個部門組——交通、電力和建築——將佔有形資產總支出的大約 75% 。移動性將佔支出的 40% 左右，包括對電動汽車 (EV) 和充電基礎設施的投資。能源將佔 20%，包括發展可再生能源能力（例如，太陽能發電廠和風電場）、升級輸配電網絡以及對碳捕獲、利用和儲存 (CCUS) 技術的投資。

半導體供應鏈。COVID-19 大流行暴露了許多供應鏈漏洞，尤其是蓬勃發展的半導體行業的漏洞。因此，世界各地的組織都在大力投資項目，以幫助他們在芯片生產方面更加自給自足。在美國，《為美國創造有益的半導體生產激勵措施 (CHIPS) 法案》包括 520 億美元用於國內半導體生產。2022 年 1 月，英特爾宣布斥資 200 億美元在俄亥俄州哥倫布市外新建一座工廠；該公司還預計將在德國建設價值數十億美元的芯片工廠，並在法國和意大利建設配套設施。台積電計劃在台灣以外建設新的晶圓廠。

公共基礎設施。在全球範圍內，政府正在投資公共基礎設施和服務以推動經濟復甦。

 例如，在歐洲和美國，大量資金已分配給眾多資產類別的基礎設施項目。2021年11月，美國國會通過了兩黨基礎設施法，撥款 1.2 萬億美元（包括 5500 億美元的新資金）用於重建該國的公路和鐵路基礎設施，為所有美國人提供高速互聯網接入，提供更多清潔用水，投資新的清潔能源技術，並改善國家的對氣候變化影響的整體抵禦能力。

在歐洲，為了實現綠色協議的到 2050 年氣候中和的目標並從大流行中變得更加強大，歐盟推出了有史以來最大的刺激計劃：8070 億歐元，標為 NextGenerationEU。 截至 2022 年 3 月，為 NextGenerationEU 倡議提供資金的恢復和復原力基金已經接受了來自成員國的 22 項提案，其中約 40% 支持氣候目標。

運營挑戰

資產方面的預期資本投資很大，但實施的障礙也很大，包括勞動力、設備和原材料的嚴重短缺。交付資本項目已經是一個挑戰。在各個行業中，項目都經歷了嚴重的成本超支和延誤。如前所述，平均項目超支接近 12 億美元，佔初始預算的 79%，延遲可能從六個月到兩年不等。資本支出增長帶來的額外負擔將給破碎的系統帶來更多壓力，項目執行無法跟上預期的增長。

熟練勞動力短缺和成本上升已成為幾個市場的主要問題。例如，預計到 2031 年，美國目前約有 41% 的建築工人將退休，目前的建築工資趨勢遠遠超過最近的水平。在金屬和採礦等行業，可持續性挑戰將給生產原材料以加速脫碳帶來額外壓力。

嚴重的產能限制阻礙了許多資產如期建造。例如，要滿足其到 2030 年額外 600 吉瓦陸上風車發電的要求，德國將需要建造大約 200,000 個資產。但空間、原材料、設備和勞動力的可用性遠未達到目標，審批速度也很慢。解決這些問題將是一項艱鉅的任務，需要政府、公司董事會、資產所有者、承包商、供應商和服務提供商之間的遠見和協作。

卓越資本戰略

儘管存在這些限制，各行各業的公司已經採取措施優化對新型資產的資本投資。雖然有效資本管理的基礎知識仍然適用於所有項目，但這些公司的經驗揭示了一些需要考慮的新策略：

• 將可持續發展作為一項戰略。
• 建立一個精心策劃的ROIC方案。
• 確保最高層代表技術和工程專業知識。
• 創建基於資產的生態系統。
• 部署高級分析以更好地進行資本規劃。

將可持續發展作為一項戰略。 這意味著使綠色運營成為資產投資和管理不可或缺的一部分，正如這些組織所做的那樣：

• 一家農業和食品公司開始了自上而下的資本卓越轉型之旅，重點關注可持續性和質量，包括以盡可能少的資源消耗定位和建造工廠。該公司審查了其供應商選擇、運營模式和垂直整合水平，並建立了績效管理工具來跟踪可持續發展的實施。
• 建築行業領導者通過關註三個要素：重新設計、減少和重新利用，在水泥和混凝土等材料的脫碳方面發揮著至關重要的作用，這可以實現高達 48% 的淨排放減少。
• 石油和天然氣企業正在將其投資組合轉向更環保的資產。例如，殼牌希望將其煉油廠的數量從 13 家減少到 6 家，釋放資本投資於更可持續的企業例如電力、可再生能源和服務（例如，電動汽車充電）。同樣，BP 也開始了淨零之旅，TotalEnergies 在電力零售、可再生能源和未來交通領域進行了多項收購。
• 純粹的初創企業正在建立環保業務，包括專門建造的綠色資產，如電池工廠、可再生能源生產設施、綠色氫電解槽，甚至綠色鋼鐵。

建立一個精心策劃的ROIC方案。考慮到可用資本的數量，組織面臨著為低迴報而花費過多的風險。穩健的投資回報率計劃有助於避免影響公司的長期業績，特別是考慮到投資回報率極有可能成為推動資本市場企業價值的最終關鍵業績指標。今天的投資選擇——在哪裡、何時以及如何投資和建立有形資產——將對組織的績效和未來幾年的生存能力產生重大影響。以下是長期投資回報率計劃的一些示例：

• 歐洲的一家天然氣公司對歐洲綠色協議對其資產和業務的影響進行了全面評估。新法規將導致其業務在未來五年內損失 5%，在未來 15 年內損失 30%，並在 2050 年關閉。根據這一預測，該公司製定了一項 15 年投資計劃新業務基於可用資金、組織的能力以及新法規產生影響所需的時間。
• 一家食品公司評估了幾個可能建造新工廠的地點，平衡了碳價格等變量與其供應商和配送中心的距離。此外，它還進行了完整的價值改進分析，以確定需要建設的範圍，並最大限度地提高交付價值與資本支出的比率。

確保最高層代表技術和工程專業知識。如今，最高管理層往往由商業領袖主導。鑑於未來的技術挑戰以及對影響未來增長的資產做出決策的重要性，公司可能希望考慮將工程和技術專業知識帶入董事會，任命首席技術官 (CTO)，並加強內部能力。

• 例如，一家希望盡快進入電信市場的公司將其網絡部署的項目管理分配給 CTO 作為直接責任。該項目被認為具有戰略重要性，無法由承包商管理部署。

創建基於資產的生態系統。擺脫單個項目，按資產類別劃分的公司可以創建成功的承包商、分包商、供應商和技術提供商工作社區。這些生態系統可以建立在持續改進的共享文化和朝著可行技術極限的驅動力之上。它們還可以成為解決與資源短缺相關挑戰的關鍵推動力，並可以製定聯合路線圖以滿足長期成本和交付目標，而不是每次都從頭開始創建定制項目。這樣的生態系統已經在發展：

• 特斯拉正在建設其領先的“超級工廠”，以擴大歐洲的電池產能，並解鎖實現脫碳所需的能源存儲、電網利用和移動戰略。內部和外部利益相關者之間可能需要強有力的協作、夥伴關係和承諾，才能以所需的速度擴展電池容量。
• 同樣，在公共基礎設施方面，公用事業公司已開始轉向長期合作模式。他們為承包商提供了競標項目組合而不是單個項目的機會，並承諾提供數年的工作，從而保證他們長期的收入。這種類型的合作夥伴關係在業主和承包商之間建立信任，允許開發聯合和可重複的運營模式，並激勵承包商提供相關資源和技能以滿足合同條款。因此，經過一段學習曲線後，項目交付速度更快，準確性更高，業主參與更少。

部署高級分析以更好地進行資本規劃。分析驅動的洞察力有可能改變組織處理資本項目和投資組合的方式，針對整個項目開發生命週期中的關鍵業務決策。公司可以在項目的任何階段利用分析工具，從資本組合優化到規劃優化和實時流程跟踪。例如：

• 在其位於印度的 Kalinganagar 工廠，塔塔鋼鐵公司 在一個三階段的項目中部署了先進的分析技術，以提高工廠的性能，並因成為採用第四次工業革命 技術的領導者之一而贏得讚譽。
• 一家工程公司想了解整體盈利能力的驅動因素，以在三年內增加利潤。使用高級分析，該公司評估了過去六年中數千個項目的數據，並能夠識別導致項目盈利能力增加的模式。分析還顯著提高了公司現有業務工具的預測準確性。
• 一家石油和天然氣公司利用基於 AI 的分析來預測項目持續時間，並確定延遲一年多的項目的高風險活動。訓練了機器學習 (ML) 算法來評估跨項目和時間表的歷史績效。ML 工具以近乎完全的準確性預測了總的項目延遲，並確定了關鍵風險活動。如果在項目執行期間使用，它有可能節省數百萬美元。

在有形資產時代，實現卓越資本的關鍵是讓它們快速付諸行動。CEO 可能需要圍繞一個共同目標召集利益相關者，就像公司和政府在 COVID-19 疫苗開發期間所做的那樣。領導者還可以加快現有的內部和外部流程，以比以往更精確和更快的速度完成資本項目。回報？先行者將獲得巨大的競爭優勢——那些行動不快的人將很難趕上。

關於作者

Steffen Fuchs: Senior Partner, Dallas, Homayoun Hatami: Global Leader, Capabilities Practices, Paris. Tip Huizenga: Senior Partner, Sydney, and Christoph Schmitz: Senior Partner, Frankfurt

   訪問麥肯錫網站了解更多詳情