社會和治理足跡與供應商有關

公司平均三分之二的環境、社會和治理足跡與供應商有關。 採取大膽行動的採購負責人可以對可持續性產生決定性的影響。

公司有很多理由關注環境、社會和治理 (ESG) 問題。 他們可能希望滿足消費者，他們越來越多地選擇具有強大 ESG 證書的品牌，即使價格更高。 或者他們可能正在尋求領先於越來越嚴格的法規。 其他人對來自銀行和投資者的壓力做出反應，想要提高員工敬業度，或者覺得需要更好地吸引和留住人才。 對於大多數組織而言，答案將是這些因素的組合，這些因素加在一起就需要實時了解和管理業務各個部分的環境影響。

領先的參與者已經從他們的努力中獲得了真正的好處。 分析表明，ESG 表現最好的公司比其所在行業的其他公司享有更快的增長和更高的估值，每種情況下的利潤率都在 10% 到 20% 之間。 強大的 ESG 證書可將成本降低 5% 至 10%，因為這些公司專注於運營效率和減少浪費。 此外，卓越的 ESG 可幫助公司領先於監管和利益相關者情緒的變化，從而降低轉型風險。

ESG 領導力從家裡開始，但不能停留在那裡。 這就是採購的作用變得如此重要的地方。 例如，許多公司已經採取了非常成功的舉措來優化其運營中的資源消耗或與當地社區互動，但企業的環境和社會足跡遠遠超出了其自身的範圍。 對於大多數產品，80% 到 90% 的溫室氣體排放屬於“範圍 3”：公司價值鏈中發生的間接排放，例如購買的商品和服務、員工旅行和通勤以及使用和最終排放中的嵌入排放。 已售產品的生命週期處理。 在這些排放中，三分之二通常來自上游供應鏈。 Tier-n 供應商也更難監控，這增加了環境或勞工實踐不良被忽視的風險。

願意，但還沒準備好

作為與上游供應鏈的主要接口，採購職能在塑造組織的 ESG 足跡方面起著決定性作用，直接通過採購決策和間接影響產品設計。當我們與首席採購官 (CPO) 交談時，他們顯然了解自己職位的重要性，但大多數公司仍在努力將這種理解轉化為清晰的採購願景或可持續發展戰略。例如，在最近對歐洲大型公司的 20 名 CPO 進行的一項調查中，60% 的人知道他們想要去哪裡，但沒有統一的可持續發展戰略。只有 20% 的受訪者表示，他們的組織將可持續性措施作為採購決策或供應商審查的主要標準。不到 10% 的受訪者表示可持續性已包含在類別戰略中。

當我們詢問這些 CPO 為何沒有將 ESG 納入組織的採購 DNA 時，很明顯大多數人認為他們缺乏必要的工具、技能和數據。例如，我們的樣本中有 70% 的人表示，他們的組織不了解範圍 3 排放在其價值鏈中的何處產生。 90% 的人告訴我們，他們難以確定正確的行動來推動 ESG 主題的發展，近四分之三的人不知道要設定什麼 ESG 目標。

邁向可持續採購職能

CPO 承認需要開展大量工作來創建他們需要的可持續採購組織。 然而，我們相信，許多組織，尤其是那些具有成熟採購能力的組織，已經有了堅實的基礎。 最重要的是，採購職能部門已經擁有關於上游價值鏈的豐富數據。 他們確切地知道一家公司購買了多少產品、它來自哪里以及是誰製造的。

採購組織可以通過採用整體方法來開發新的以 ESG 為重點的數據、流程和能力，從而在這些基礎上進一步發展。 這種方法將涉及三個基本步驟（訪問麥肯錫網站了解更多詳情），它們共同使可持續性（以及整個 ESG）成為公司經營方式的一部分，從採購什麼開始，到銷售什麼結束，以及它如何支持其業務。 顧客。