社交媒體作為服務差異化因素：如何取勝

隨著客戶越來越多地將他們的服務交互轉移到社交媒體上，公司有機會利用這些渠道來區分他們的服務體驗。

今天的客戶服務是一項公共事務。糟糕的服務不再通過傳統的呼叫中心和電子郵件渠道私下解決，而是暴露在社交媒體上，為公司帶來深遠的聲譽後果和機會。

客戶也不會只是因為憤怒或沮喪而來到社交媒體。客戶行為和期望受到數字優先、快速發展的科技公司的影響。人們越來越期待 24/7 的快速響應，而社交媒體正成為客戶服務互動的首選渠道，也是一個具有挑戰性的渠道。一項調查發現，當消費者有不好的體驗時，有一半會在社交媒體上公開抱怨。如果他們根本沒有收到答复，81% 的人不會向他們的朋友推薦這家公司。

公司承受著比以往任何時候都更大的壓力，要求他們在客戶首選的社交渠道上出現並做出響應。儘管這可能令人生畏，但通過正確的戰略、組織結構、流程和授權的解決團隊，公司可以使用社交媒體來推動積極的品牌體驗，正如許多領先公司已經能夠做到的那樣。

本文探討了組織在轉向使用社交媒體作為全方位服務渠道時所面臨的挑戰，並提供了一種在社交渠道上提供端到端客戶服務的方法。

轉向全方位服務渠道

2021年10月，全球有46億社交媒體用戶，每秒有13個新用戶註冊他們的第一個社交媒體賬戶。社交媒體正迅速成為許多人交流和社交互動的主要渠道。

客戶在社交媒體上與公司互動的方式也在發生變化。以前，當更傳統的服務渠道未能解決他們的擔憂時，許多客戶將社交媒體作為升級渠道。今天的客戶越來越多地將其用於一般性請求、查詢和反饋——甚至是讚美。

作為唯一公開曝光的服務渠道，社交媒體上的服務質量會對品牌認知度產生重大影響。社交內容可以迅速傳播開來，可能會將小的或孤立的客戶服務問題變成公關災難。其後果也可能不僅僅是聲譽：最受歡迎的平台擁有大量的行業監管機構。心懷不滿的客戶在他們的帖子中標記這些機構的情況並不少見，這給金融服務或醫療保健等高度監管行業的企業帶來了額外的風險。

雖然這種公共參與渠道存在明顯的風險，但公司可以從有效和高效地使用這個不斷增長的服務渠道中獲益良多——例如，要求並獲得公眾對良好體驗的認可。客戶在社交媒體上響應客戶服務請求的公司的花費也增加了 20% 到 40%。不在社交渠道上回應客戶的公司年復一年地失去客戶，與做出回應的公司相比，客戶流失率高出 15%。

儘管社交媒體上專門的客戶服務存在的商業案例不斷增長，但為此目的利用社交平台也面臨著獨特的挑戰，包括跨平台的不同客戶參與期望、對快速響應時間的需求、不可預測的需求峰值、技能差距以及複雜的工作流程和技術投資選擇。

客戶期望因平台而異。社交媒體是多個平台的統稱，每個平台在客戶角色、人口統計和期望方面都具有獨特的特徵。Twitter 和 Meta 旗下的 Facebook 部門是業內領先的平台，在 25 至 34 歲年齡段的用戶中都擁有最多的用戶。然而，Twitter 的第二大年齡人口是 35 到 49 歲，與 Facebook 相比，總體人口年齡更大。公司需要根據每個平台上主要用戶的期望來調整他們的語氣、形式和響應時間。LinkedIn 涉及更正式的寫作方法，並且看到 B2B 帖子的參與度更高。Twitter 有 280 個字符的限制，要求提供友好但中肯的信息。它還擁有大量的影響者、監管者、和當局——提高客戶服務團隊有效解決問題的風險。如果公司在 15 分鐘內回復了 90% 的帖子，Facebook 允許進行隨意、友好的互動，並在其 Facebook 頁面上授予公司“非常敏感”的徽章。

對服務響應時間的期望很高。客戶希望對社交媒體上的查詢和投訴做出快速響應。最近的一項研究發現，40% 的消費者希望品牌在第一個小時內做出回應，79% 的消費者希望在最初的 24 小時內做出回應。然而，客戶期望與公司業績之間存在很大差距。目前只有大約 50% 的企業達到了服務響應時間預期。

不可預測的服務需求激增。社交媒體渠道對可能導致客戶服務互動激增的各種因素很敏感。其中包括其他客戶和影響者將他們的聲音添加到投訴中的風險，從而產生病毒效應。營銷活動、監管變化、市場表現和新產品發布都可能導致客戶服務互動的急劇增加。預測未來客戶服務高峰對適當員工的需求仍然是一個挑戰。

所需技能與可用技能之間的差距。鑑於社交媒體服務的放大影響以及不同平台上客戶的獨特期望，社交媒體服務需要與更傳統的服務渠道員工不同的技能。同比需求的急劇增長使組織難以僱用具有社交媒體服務經驗的員工。來自其他客戶服務部門（如投訴或保證台）的員工具有可轉移的技能，並且可以接受再培訓。然而，即使擁有正確的技能，營銷和客戶服務團隊之間的重疊也意味著許多組織難以為其社交媒體服務團隊開發適當的治理結構。

複雜的工作流程和技術投資選擇。有效的社交媒體服務需要由適合用途的技術支持的強大數字工作流程，這需要領導者做出重要的技術投資決策。運營模式應允許一系列行動和響應，包括識別與服務相關的帖子，將這些帖子自動分配給適當的服務團隊，驗證帖子，從客戶那裡收集信息，以及通過回調或電子郵件在平台或平台外提供即時解決方案.

克服這些挑戰的組織可以將社交媒體服務轉變為對其客戶和聲譽的雙贏——為他們的品牌贏得免費、積極的宣傳，同時提供出色的客戶體驗。

開發一流的社交媒體服務

在社交媒體上為客戶服務需要與傳統客戶服務不同的方法。領先的組織已經掌握了六個關鍵領域，包括服務戰略、響應時間、解決效率、參與質量、技術推動因素以及組織結構和技能。社交媒體服務卓越框架概述了在社交媒體上提供端到端客戶服務旅程的最佳實踐，從數據挖掘到最終解決方案。

制定定義平台存在和服務窗口的端到端戰略。完善的戰略首先定義組織應在其上發展客戶服務存在的社交媒體平台，由客戶人口統計、服務期望和現有品牌存在等因素驅動。應就服務窗口的關鍵決策達成一致並與平台特徵保持一致——客戶服務團隊將擁有 24/7、始終在線的調度系統、12 小時服務窗口，還是僅在與主要業務市場一致的標準工作時間內運營， 例如？可以製定和發布清晰、用戶友好的社交媒體政策，以教育客戶了解服務邊界。

將響應時間、語氣和參與度與平台特徵相匹配。客戶體驗的主要驅動因素包括響應時間、解決時間和有效性以及客戶參與度。與服務相關的職位應盡快得到確認，以滿足客戶的期望；最佳實踐服務窗口在關鍵平台上 24/7 全天候運行，第一響應時間不到 15 分鐘。解決基本查詢的目標時間框架比請求和投訴要短，這可能需要兩天時間，具體取決於其複雜性。回复的形式應適應不同的平台，同時保持真實的品牌語氣。客戶參與活動在促進客戶服務處理和專門的社交媒體服務頁面方面發揮著關鍵的支持作用。

定義工作流程並利用支持技術。社交媒體服務的主要推動力包括明確定義的工作流程，指導從客戶發佈到解決的端到端旅程，以及適當的支持技術，如人工智能。

最佳實踐工作流程始於對社交媒體平台的 24/7 文本挖掘，以實時顯示客戶服務請求。智能技術，例如意圖引擎，可以自動將簡單的客戶帖子（可以通過具有合理信心的自動響應解決）與需要個人處理的更複雜的帖子分開。高度授權的社交媒體服務團隊關閉基本查詢和低複雜性請求，而更專業的員工管理影響者和敏感帖子。文本分析提供實時駕駛艙視圖，提醒團隊客戶響應和後續請求。客戶關係管理系統和社交媒體平台之間的緊密集成有助於確保快速、順暢的響應和解決。

創建一個組合團隊以提供無縫的客戶體驗

最後，隨著組織設計正確的服務戰略並轉向實施，設計正確的支持組織結構非常重要。社交媒體服務團隊往往位於營銷或客戶服務團隊中。但更成功的例子表明，一個結合響應和解決的團隊往往最適合社交媒體服務。雖然雙重報告線可能會給合併後的團隊帶來挑戰，但單一所有權和對客戶問題的問責制以及一致的消息傳遞方式的好處通常會帶來更好的整體客戶體驗。

無論選擇何種結構和報告路線，都必須賦予一線團隊權力，讓他們能夠在需要時根據自己的判斷做出例外處理。團隊還應該能夠直接訪問企業內的所有相關職能部門，以加快解決方案並確定其優先級。可以培訓專家團隊來管理影響者和敏感帖子，以最大程度地減少個別客戶投訴造成聲譽損害的風險。

收穫利益

預計社交媒體將繼續向全方位服務渠道轉變，隨著時間的推移超過一些更傳統的客戶服務渠道。這些渠道的高知名度意味著，正確處理不僅是創造出色的客戶體驗的問題，而且還可以顯著提升公司的聲譽。

做對並不簡單。但通過正確的戰略和承諾，組織可以實現社交媒體服務的巨大潛力和價值：提高品牌知名度和積極參與度，通過教育內容和活動支持客戶自助服務，甚至將潛在的批評者轉變為推動者。

要創建最佳實踐社交媒體服務方法，組織可以考慮以下原則：

制定一個總體戰略，明確定義平台存在和服務窗口，與平台特徵和用戶期望保持一致。

圍繞響應時間設定明確的目標，確保在 15 分鐘內確認關鍵平台上的所有帖子。

相對於帖子的複雜性，定義目標解決時間範圍。基本查詢應在 30 到 60 分鐘內得到解決，而投訴可能需要 24 到 48 小時。

開發適合不同平台使用的語氣，為社交媒體服務團隊創建清晰的指導，並為自動響應創建適合品牌的響應模板。

在端到端服務過程中利用適當的支持技術（包括人工智能）來執行關鍵的可自動化任務，例如過濾高優先級或敏感帖子以及監控客戶響應。

設置清晰的內部報告線，以確保整合社交媒體服務團隊，將營銷和客戶服務的技能結合在一起。

關於作者
Avinash Chandra Das is an associate partner in McKinsey’s Bengaluru office, where Malcolm Gomes is a partner; Ishwar Lal Patidar is a knowledge expert in the Gurugram office; and Renny Thomas is a senior partner in the Mumbai office.

The authors wish to thank Amit Gupta and Tim Schenk for their contributions to this article.

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