消費品的下一個前沿：數字化創新

四大經驗教訓引導行業創新轉型。

通過數字化創新，我們的工作表明，消費品 (CPG) 公司可以將新產品推向市場的速度提高 50%，成本降低三分之一，投資回報率提高一倍。儘管該行業在從製造到營銷的許多業務領域都採用了新技術，但大多數組織才剛剛開始將它們充分發揮其創新潛力。這是一個錯失的機會。抓住時機並領先於競爭對手進行數字創新轉型的公司可以獲得巨大的市場價值。

高科技、製藥和汽車等其他行業的創新數字化轉型可為消費品組織提供路線圖。例如，梅賽德斯-奔馳集團在其整個產品開發系統（從設計和開發到生產）的數字化方面投入了大量資金。因此，其創新周期顯著縮短，汽車個性化能力得到提升，儘管裝配效率提高了 25%。與此同時，葛蘭素史克的消費者保健部門正在使用人工智能 (AI) 平台來生成過敏和流感季節的需求預測，使用眼動追踪技術來了解購物者如何看待產品，並使用感官模型來改善消費者體驗。

這些示例突出了可以從數字和分析工具中受益的創新過程的眾多方面。一家飲料公司最近將這些方面結合起來，以提高其在產品組合老化導致銷售放緩並導致市場份額損失之後的創新成功率。產品創新和“革新”進入市場的時間過長，導致公司在抓住機會方面落後於競爭對手。在通過數字解決方案調整其創新流程後，該團隊能夠產生比以前多五倍的新概念，並得到更深入的消費者洞察基礎的支持，並開發了更廣泛的測試功能，用戶群呈指數級增長. 該公司現在可以將新產品推向市場的時間是以前的一半，

其他 CPG 公司在將數字技術與一系列跨領域創新實踐和流程相結合時也看到了類似的收益。在最近的一項調查中，高管們確認，如果做得好，創新是迄今為止該行業最大的增長動力——在供應限制和成本上升、消費者口味迅速變化以及對可持續性的高度關注之際，這是一個關鍵的考慮因素，正在挑戰 CPG 公司的商業模式。

然而，為了使數字化創新產生可持續的結果，公司需要採取整體方法。在我們與客戶的合作中，有四個教訓尤為突出。

重新構想系統，而不僅僅是用例。雖然數字化創新的各個方面可能很有價值，但最好的結果來自重新設計多個端到端流程並以數字方式啟用它們。對多個元素的改進加劇了每個元素的影響。例如，將原型製作過程重新設計為一個持續迭代的過程，使用數字原型製作與數字化消費者測試相結合，與單獨的數字測試相比，顯著加快了新概念和功能的設計、測試和修改。例如，這家飲料公司在其創新過程中確定了 20 多個可以從數字化中受益的優先用例，範圍從自動識別新市場機會到模擬開發過程中的性能屬性。

雖然試點項目成為頭條新聞，但影響僅來自規模。雖然試點可以產生早期勝利，這對於激發整個組織對變革的承諾至關重要，但可持續的結果只有在全面轉型的情況下才會出現。在試點之後，公司應確定如何將洞察力和方法應用於其他項目，然後確定最能從數字化中受益的創新計劃。例如，當一家食品公司試行使用人工智能來自動發現和測試新配方時，它專注於一個市場利基，它擁有分類良好的內部和外部數據以輸入算法。儘管該試點取得了成功——它將典型的製定時間縮短了一半並顯著降低了成本——但該方法可以產生有價值見解的其他業務部分卻缺乏相同的數據質量。公司沒有氣餒，制定了清理計劃，對其舊數據和新數據進行標準化和分類，這一舉措使其能夠測試各種產品配方和適應性。投入時間和資源大規模開展這項工作，確實改變了該組織將許多新配方更快、更便宜地推向市場的能力。

不要指望現成的解決方案只是“起作用”。鑑於創新過程涉及廣泛的部門、利益相關者、目標和系統，CPG 公司可以期望定制他們採用的技術平台。組織應該首先確定他們可以在內部構建哪些工具，他們可以購買哪些“現成的”，以及哪些解決方案需要與供應商（例如係統集成商）合作以使技術適應業務的特定需求。要使該陣列發揮最佳效果，需要結合在現成解決方案之上構建分析層、在不同解決方案之間進行集成以及維護共享數據湖。例如，一家乳製品公司，

技術很關鍵，但只是其中的一部分。經驗告訴我們，對於組織在數字解決方案上花費的每一美元，他們可以期望在隨後的創新流程和治理的重新佈線上花費另一美元。因此，數字化創新的公司需要為程序、角色和技能的重大變化做好準備。一家耐用消費品公司在最近實施了數字創新轉型時牢記了這一教訓。領導層圍繞產品品類重組業務，層層實施變革管理培訓，調整公司創新運營模式，確保技術驅動變革紮根。

同樣，創新的跨職能性質意味著改進流程需要關鍵業務領導者與技術組織合作。業務發起人在傳遞變革故事、推動創新試點以及與創新團隊積極解決問題方面的重要性怎麼強調都不為過。以飲料公司為例，數字化轉型不僅得到了首席技術官的全力支持，還得到了CEO、首席營銷官、創新負責人、研發總監、戰略負責人的全力支持，他們都參與了各個階段.

希望通過數字解決方案加強創新工作的公司需要首先通過定義變革案例來激勵組織。對於 CPG 公司而言，鑑於該行業面臨的眾多顛覆和挑戰，該案例既令人信服又緊迫。雖然企業應該迅速採取行動來開發這些能力，但保持足夠的敏捷性以適應這一過程也很重要。

關於作者
Stacey Haas is a partner in McKinsey’s Detroit office, Rob Loughlin is a partner in the Boston office, Brian Quinn is a partner in the Chicago office, and Erik Roth is a senior partner in the Stamford office.

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