強勢開始：讓您的 CEO 過渡成為更新的催化劑
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最優秀的 CEO 會把任期的前 6 到 12 個月作為個人轉型和機構更新的重要時刻。成功有四個關鍵。
正是在我們處於過渡期的時候，我們才最完整地活著。
威廉·布里奇斯
生活中的某些經歷是您根本無法準備的。你可以想像你的感受和你可能會做的事情，但你永遠無法真正知道你將如何應對這種情況，直到它發生。墜入愛河、為人父母、面對死亡都屬於這一類。在職場上，你的第一次面試，第一天上班，第一次被賦予管理他人的責任都是這樣的。對於成功攀登公司階梯的少數人來說，成為首席執行官可以添加到這個列表中。正如美敦力 (Medtronic) 前首席執行官、現任哈佛商學院教授比爾喬治所說，“沒有人準備好成為首席執行官，無論他們認為自己有多麼自信。你必須成長為這份工作。你認為你知道如何經營一家企業，但那實際上更像是首席運營官的角色。”
是什麼讓最高職位與之前的領導角色如此不同？首先，新任 CEO 很快發現他們對一切負責，他們的報告關係發生了巨大變化，而且這份工作非常孤獨。
荷蘭食品巨頭 Ahold Delhaize 的前首席執行官 Dick Boer 解釋了問責制的變化：“作為公司的首席執行官，它是孤獨的。你不能說，'看，我做不到，因為...... . .' 不，是你。你不能再為任何事情責怪任何人。都怪你。” Ecolab 的前首席執行官道格貝克闡明了報告關係的獨特性：“我們的突觸是為一個老闆設計的。在我們的整個職業生涯中，我們只有一個老闆，而現在，突然之間，您擁有了 13 個版本的老闆。哦，順便說一句，他們不像你所有其他老闆那樣每天都來上班。” 微軟 CEO 薩蒂亞·納德拉 (Satya Nadella) 揭示了孤獨感的來源：“為你工作的人不會看到你所看到的。你為之工作的任何人都看不到你所看到的。這就是 CEO 的根本問題，就是你看到了一切，而你周圍的其他人卻看不到，
出於這些原因和許多其他原因，沒有人應該認為他們在過渡到 CEO 的角色時已經解決了所有問題。事實上，三分之一到二分之一的新任 CEO 被認為在上任後 18 個月內失敗，並且超過 90% 的 CEO 承認他們希望他們以不同的方式管理他們的過渡。那些做對了的人很早就意識到他們需要以不同於他們在通往頂峰的道路上的方式來領導。他們知道，他們的成功將取決於他們是否可以通過重塑他們幾十年來養成的許多工作習慣來重塑自我（平均而言，新任 CEO 在擔任該職位之前已經工作了 24 年）。
精明的 CEO 認識到，更新機會不僅適合他們，而且適合整個組織。領導層的交接創造了德裔美國心理學家庫爾特勒溫所說的機構“解凍”時刻。根據 Lewin 的理論，組織存在於一種平衡狀態，在很大程度上受到變革阻力和群體一致性的限制（“凍結”）。只有當系統震動（“解凍”）時，運動才有可能。這種顛簸通常以危機的形式出現——例如當通用汽車公司的瑪麗巴拉將公司的點火開關危機作為必要的文化變革的催化劑時。CEO 換屆創造了一個類似的機會——儘管沒有危機——來重新設定組織的抱負和工作方式。
最優秀的 CEO 不會錯過機會，讓他們的前 6 到 12 個月（不僅僅是吹噓的 100 天）既是重要的個人轉變，也是製度更新的深刻時刻。雖然每個領導者都會以適合其獨特情況的方式行事，但成功至少有四個共同要素：
- 不是關於你的
- 傾聽，然後行動
- 釘上你的第一
- 打“大球”
不要把它放在你身上
已故作家兼顧問威廉·布里奇斯 (William Bridges)在其 1979 年的著作《過渡：了解生活的變化》中寫到了過渡與變化之間的區別。根據 Bridges 的說法，變化是發生在人身上的事情。另一方面，過渡是內部的：它是人們在經歷變化時腦海中發生的事情。變化可以很快發生，而過渡通常發生得比較慢。這種區別是微妙的，但對於一位追求個人和機構更新的新 CEO 來說，理解這一點至關重要。
在您成為 CEO 的那一天，您將經歷巨大的變化。首先，所有的注意力都集中在你身上，通常是以扭曲現實的方式。會計軟件巨頭 Intuit 的前首席執行官布拉德史密斯說，“這已經不是什麼秘密了，當我們擔任這個角色的那天，我們都會長高 10 英寸，我們的笑話也會變得更有趣。” 同時，你的力量得到放大。“每次你說或做某事，”星展銀行首席執行官 Piyush Gupta 說，“都會產生巨大的後果。整個公司都在轉動。”
所有這些關注和權力可以迅速創造出名人 CEO 現象，在這種現像中，轉變完全圍繞著你。成功的 CEO 不會讓這種情況發生——他們將注意力集中在機構上。正如前 Itaú Unibanco 首席執行官 Roberto Setúbal 所解釋的那樣：“所有首席執行官都需要問自己，'你希望因為什麼而被人記住 - 作為一個偉大的人還是一個讓公司變得偉大的人？' 如果你想讓公司變得偉大，那麼你必須首先為公司著想，其次才是你自己。想要被認可是人的天性，所以把機構放在自己之前並不容易。”
萬事達卡前首席執行官 Ajay Banga 用一個令人難忘的比喻強調了這一點：“你希望他們不記得你。您希望公司在其發展方向上取得成功。除非你創建了公司並且是史蒂夫喬布斯或比爾蓋茨，否則你不擁有企業，然後他們應該記住你。像我們這樣的人，我們只是大海航行的船上系統的管家。你必須確保當你在那裡時船不會沉沒，並且在航行期間它會掛上幾個額外的帆和一些新的發動機技術。你讓船更好地工作。但你不會用你的名字給這艘船打上烙印，而是稱它為Ajay Banga船。”
這樣的建議在理論上聽起來值得稱讚，但在實踐中意味著什麼？採用這種方法首先提出不同的問題，然後得出不同的答案。例如：
話題 “這是關於我的” “這與我無關”
想像 我會留下什麼遺產？ 我服務於什麼組織目的？
領導 我對他人的“不容談判”的期望是什麼？ 公司需要我成為什麼樣的人？
團隊 我團隊中的誰可以彌補我的弱點？ 我需要具備哪些條件才能使我的團隊取得最大成功？
改變 什麼東西壞了需要修理？ 我們將如何在加速或破壞我們的未來的同時尊重我們的過去？
訂婚 我將如何讓組織認同我的願景？ 我將如何讓組織參與創建我們的共同願景？
測量 我怎麼知道我是否成功？ 我們怎麼知道我們是否贏了？
微軟的納德拉體現了“這與我無關”的心態，他將自己成功的重要部分歸功於他的前任。“我父親是印度的一名公務員，他總是把製度建設者說成是那些繼任者做得比他們自己做得更好的人，”他說。“我喜歡這個定義。我覺得，如果下一任微軟CEO能比我更成功，那也許我就做對了。如果微軟的下一任 CEO 崩潰和燃燒，那可能會導致不同的判決。這就是為什麼我認為對我的讚揚太多，而對史蒂夫 [鮑爾默，納德拉的前任] 的啟動給予的讚譽不夠。如果不是他的工作，我認為我不可能取得現在的成就。”
Israel Discount Bank 的前任首席執行官 Lilach Asher-Topilsky 每天都會提醒自己，這份工作並不是她的全部：“每天早上，當我去辦公室時，我都會走進房間，看著我的椅子，並提醒自己，人們要走進去和椅子說話。我現在坐在這把椅子上，但我必須記住我必須謙虛。我必須記住，每個人都是一樣的。我坐在這把椅子上，它讓我變得強大，但明天我不會坐在這把椅子上。”
傾聽，然後行動
當新 CEO 接任時，組織內的焦慮程度可能會很高。每個人都想听聽新人的想法、會發生什麼變化以及這些變化對他們意味著什麼。隨著人們過度分析新 CEO 所說和所做的每一句話和每一個動作，做出決定、宣布、承諾和解釋的衝動非常強烈。最優秀的轉型領導者知道，在做出廣泛聲明或過早採取行動之前，最好先傾聽並找出真正發生的事情。當然，環境很重要——在轉機的情況下，行動會更重要——但在大多數情況下，成功的領導者都認同阿爾伯特·愛因斯坦的格言，“如果我有一個小時來解決一個問題，而我的生命取決於解決方案，我會花前 55 分鐘來理解問題。” 實際上，這種精神轉化為以下實踐：
- 從基礎廣泛的聆聽之旅開始。
- 創建一個基於事實的“真相的一個版本”。
- 鎖定一個簡短的大膽動作列表。
- 以優雅簡單、引人入勝的方式傳達這些動作。
在被宣佈為下一任 CEO 後的聆聽之旅中，Intuit 的史密斯向董事會成員、投資者、其他 CEO 和員工提出了同樣的三個問題：“我們尚未利用的最大機會是什麼？如果不解決，可能終結這個傳奇系列的最大威脅是什麼？我能做些什麼來搞砸它？” 您可能會考慮提出的其他有力問題的示例是：您希望改變什麼？什麼不應該改變？人們沒有告訴我我需要知道的是什麼？我沒有聽到我應該聽到的是什麼？洛克希德馬丁公司的前首席執行官瑪麗蓮休森解釋了為什麼這樣的問題在過渡時期特別強大：“人們告訴你一些事情是因為你是新手，他們不會在兩三年後告訴你。”
您在聆聽之旅中獲得的看法應該盡可能用事實進行驗證，並通過有助於回答有關業務狀況的棘手問題的分析來增強。目標是創建一個事實版本，您可以將其用作組織抱負的基線，並據此判斷其未來績效。杜邦公司首席執行官、泰科和通用儀器公司前負責人埃德·布林 (Ed Breen) 討論了他的方法論：“作為一名首席執行官，當你進入一家公司時，即使你已經在公司工作並晉升為首席執行官，你也需要仔細、清晰地審視一切：回報指標、現金轉換——所有關鍵指標。然後你可以看到你與一家擁有像你這樣的商業模式的非常優秀的公司相比所處的位置，你可以問，'好吧，為什麼我們不在那裡？如果他們可以在那裡，為什麼不能我們在那裡？總有辦法到達那裡。” 財務和運營指標是關鍵，但人才、團隊合作、文化和利益相關者看法的指標也很關鍵。
一旦您對推動業務向前發展所需的條件有了深刻的、基於事實的理解，就該確定您將領導的最大的針鋒相對的行動了。你會買什麼和賣什麼？你將在哪裡進行差異化投資？你將如何提高生產力？您將在哪裡創造更多差異化？您將如何重新分配資本？麥肯錫的研究表明，即使在這些領域採取兩項重大舉措， 從中等績效提升到頂級績效的可能性也會增加一倍多，而執行三項或更多舉措會使這種提升的可能性增加六倍。1個 此外，在任期內較早採取這些舉措的 CEO 的表現優於較晚採取這些舉措的 CEO，因此快速動員組織具有優勢。
你可能想知道，“如果快速行動很重要，為什麼偉大的 CEO 會花這麼多時間先傾聽呢？” 總部位於迪拜的企業集團 Majid Al Futtaim 的首席執行官 Alain Bejjani 解釋了這種從慢到快的悖論：“我們的目標是盡可能採用最具包容性的流程。這樣做建立了廣泛的主人翁意識，我們還發現一些最有洞察力的答案來自我們通常不會接觸的人，事後看來這將是一個重大損失。” 百思買前首席執行官休伯特喬利強調了這一點：“當然你必須制定一個計劃，但你必須共同製定它。它不需要完美——關鍵是創造能量和管理能量。
將公司的轉型願景和戰略提煉成一個優雅簡單的“單頁紙”，是推動組織朝預期方向發展的有力工具。DBS 的 Gupta 說：“我們製作了一頁紙的視覺效果，我們稱之為 DBS House。一切都在上面：我們的願景、戰略、價值觀、目標等等。它讓我們能夠用同一種語言談論我們想做什麼，更重要的是，我們不想做什麼。” 同樣，飲料製造商帝亞吉歐 (Diageo) 的首席執行官伊万·梅內塞斯 (Ivan Menezes) 隨身攜帶一本名為“帝亞吉歐績效雄心”的單頁紙，上面列出了公司的宗旨和願景，然後列出了公司的六大戰略支柱——用簡單的英語寫成沒有行話。Menezes 描述了它為何如此有用：“無論您是在肯尼亞的裝瓶生產線上還是在越南進行銷售，您可以在頁面上找到自己，並知道您可以在哪些方面有所作為。這對於描述戰略的清晰度和所需的改變非常有幫助。”
釘上你的第一
在心理學家所羅門·阿施 (Solomon Asch) 於 1946 年進行的一項著名的社會科學實驗中，參與者被給予了兩個句子中的一個。第一個開始，“史蒂夫聰明、勤奮、挑剔、衝動和嫉妒。” 第二個讀到，“史蒂夫嫉妒、衝動、挑剔、勤奮、聰明。” 儘管兩個句子包含相同的信息，但第一個句子以積極特徵開頭，而第二個句子以否定開頭。當被要求評估他們對史蒂夫的看法時，得到第一句話的受試者比給出第二句話的受試者對他的評價更積極。這是社會科學家所說的“首因效應”的一個例子，這就是為什麼格言“你永遠不會有第二次機會留下第一印象”很重要——第一印象往往會持續。
在你上任初期，每個人，甚至那些與你共事多年的人，都在形成他們對你作為 CEO 的第一印象。獲得正確的第一印象會發出強烈的信息，表明你打算如何以不同的方式領導（與前任 CEO 以及你在以前的職位上的領導方式不同）以及你為組織看到的更新機會。應用以下四個原則將大大有助於確保您的第一印像是積極的：
- 了解人們的“為什麼”？
- 保持單一的敘述。
- 錯誤地走向完全坦率。
- 為關鍵時刻做好充分準備。
如果您知道是什麼激勵了一個人並且可以在那個層面上建立聯繫，那麼您給人留下積極和持久印象的機會就更大。“這不僅僅是聽他們說什麼，”洛克希德公司的休森分享道。“如果你花時間去理解他們為什麼要說他們所說的話，你就可以 [然後] 幫助塑造他們的長期思維。” Netflix 首席執行官里德黑斯廷斯舉例說明如何理解“為什麼？” 媒體塑造了他的行為：“他們想成為說真話的人，但他們被迫成為娛樂者。” 黑斯廷斯強調要讓記者兩者兼顧，這樣可以更有效地傳達他的信息。
全球汽車供應商法雷奧 (Valeo) 前首席執行官兼現任董事會主席雅克·阿申布羅赫 (Jacques Aschenbroich) 堅守第二條原則：“我向董事會展示的內容與我向股東展示的內容完全相同，與我向領導層展示的內容完全相同，與我向工會展示的完全一樣。” Israel Discount Bank 的 Asher-Topilsky 進一步闡述了這一點：“當內部或外部發生某些事情時，你會繼續以相同的方式進行溝通。” 一方面，採用單一敘述是一種解放——一位首席執行官向我們吐露道，“我不夠聰明，無法擁有兩個版本的真相！” 另一方面，用寶潔公司前首席執行官 AG Lafley 的話來說，你需要為不得不忍受而做好準備，“極度重複”。
Asher-Topilsky 談到了第三個原則——坦率：“不要過度承諾。坦率地說出問題，而不僅僅是機會。” 即使你此刻感到不舒服，這種真誠也為真正的信任和信譽奠定了基礎。為了促進與董事會的這種坦率，帝亞吉歐的 Menezes 在一次執行會議（只有他和董事會）開始開會時列出了大約七件進展順利的事情，並與同樣數量的不順利的事情相匹配進展順利。這樣做可以讓他的董事們更好地了解他正在處理的事情，從而讓他們有機會提供更好的指導。US Bancorp 的前首席執行官理查德戴維斯分享了這如何轉化為與投資者的溝通：“我經常說，'看，你應該得到真相，我們值得你相信我們。所以當我們告訴你事情進展得非常順利時，你會記得我們告訴過你什麼時候不是這樣。'”
成功的 CEO 會為重要的關鍵時刻做好充分的準備，例如他們第一次將團隊聚集在一起、第一次董事會會議、第一次投資者介紹和第一份季度收益報告。在這些情況下，重要的是要注意美國大學橄欖球教練保羅“熊”布萊恩特的話：“重要的不是取勝的意願——每個人都有。準備獲勝的意願才是最重要的。”
怡安首席執行官格雷格·凱斯從慘痛的教訓中學到了這一點。當他在這家專業服務巨頭擔任最高職位時，他被告知必須出席原定於他到任一個月後舉行的投資者日。從外部進來後，他知道沒有時間為公司的未來戰略準備一個深思熟慮、令人信服和有意義的觀點。凱斯回憶道，“如果我更有經驗，我會說：'我們要取消它。' 但我不知道更好。所以我說，'好的，我們會準備好。' 這是一場來自地獄的大規模消防演習。”
凱斯還分享了來之不易的經驗，即新任首席執行官應將與個別董事會成員的早期互動視為關鍵時刻。“作為新任首席執行官，儘早花更多時間，大量時間 [與他們在一起]，”他建議道。“你的董事會理解你是絕對必要的，你也理解他們個人。它建立信任和透明度。我希望我早點花更多的時間。” 卡特彼勒前首席執行官吉姆歐文斯描述了這一建議的實際應用：“在最初的六到九個月裡，我親自在每位董事會成員的營業地點會見他們，花時間共進晚餐，進一步了解他們，並且深入討論了業務。”
獲得正確的第一印象並不能保證成功，但確實會增加成功的機率。與高爾夫一樣，將第一桿打在球道上就是您想要的打法。
玩“大球”
“玩大球，而不是小球，”電力管理公司伊頓公司的前首席執行官桑迪卡特勒建議道。“我的意思是把時間花在別人做不到的事情上，這樣可以提高你的效率，而不會陷入無濟於事的事情中。”
這個建議聽起來像是常識，但對於突然發現自己要對所有事情和每個人負責的新任 CEO 來說，這往往不是常見的做法。Mastercard 的 Banga 承認，“前兩年真的很艱難。我的開始很糟糕，因為我試圖做所有事情——溝通、認識人、領導變革、尋找可以與我建立新關係的人，並讓他們傳達我的信息。” 他的生活很快就失去了控制。“我也在旅行。很難入睡。我會在晚上 11 點回到我在亞洲的酒店房間，並且有 100 封來自美國的電子郵件等待回复。我向我的團隊承諾，我會在 24 小時內回复每封電子郵件和每個電話。”
像 Banga 一樣，許多新任 CEO 認為他們會在前 90 天努力工作，然後稍微退縮。說起來容易做起來難。“我不知道自己是否會成功，所以我 100% 全力以赴，”樂高前首席執行官 Jørgen Vig Knudstorp 透露道。“我的健康狀況非常糟糕。我去體檢了，醫生說，‘你的體質是 65 歲的人。’ 那時我快40歲了。然後我開始變得更懂事了。” Knudstorp 的經歷是一個警示——作為新任 CEO，你應該從第一天起就遵守“大局”的紀律。
為了在整個任期內發揮更大的作用，新任 CEO 可以儘早制定三個基本要素：
- 時間管理：設定明確的界限並保持高度自律。
- 人才：讓“A”級球員擔任關鍵角色，轉移“C”級球員，幫助“B”級球員取得成功。
- 操作節奏：將問責制與緊迫感和有針對性的指導相結合。
在 Mastercard，Banga 學會了非常謹慎地使用他的時間：“如果你作為 CEO，無法弄清楚什麼對你來說是重要的，如果你不願意為它騰出時間，那就是你的問題了. 沒人能幫你。” 他設定了界限，並在他的日曆中採用了顏色編碼系統。他花在出差、與客戶、監管者、內部會議等方面的時間都被分配了不同的目標時間分配和顏色。“如果我沒有在任何這些領域的正確位置花費時間，快速瀏覽一下日曆就會非常清楚，”他分享道。“我的參謀長的主要工作之一是確保會議的平衡是正確的。”
護膚公司 Galderma 的首席執行官 Flemming Ørnskov 分享了獲得平衡最困難的部分：“我必須學會的事情是說不。當有人打電話給我說，“我想讓你做主講人”或“你不想在場外做這個嗎？” 或“讓我們共進晚餐吧”，一開始說“不”會讓人感到不舒服，因為人們的意思是友好的。但禮貌地說不很重要。” Ørnskov 非常自律，他會盡可能地讓他說“是”的事情富有成效。“我認真地為會議做準備，並確保議程緊湊且重點突出，”他解釋道。“我閱讀了預讀，我思考了它，我按時開始和結束會議。所有會議都以行動項目和後續行動的回顧開始和結束。”
儘早做好的第二個領域是人才管理。GE 首席執行官 H. Lawrence Culp 分享了原因：作為首席執行官，你絕對必須把這些做好。” 最好的 CEO 會創建一份簡短的角色列表（30 到 50 個），這些角色將對推動公司戰略產生最大影響。然後他們確保這些角色由 A 級玩家擔任。他們還對 C 球員提出強硬要求，即使是那些忠於該組織數十年的球員。摩根大通首席執行官傑米·戴蒙 (Jamie Dimon) 闡明了這樣做的理由：“如果我們讓他們留在工作崗位上，從而對他們‘忠誠’，那麼我們就會對其他所有人和公司的客戶極度不忠誠。”
此外，經常被忽視的是，為 B 級參與者創造條件來提升他們的遊戲水平：角色建模、設定期望、提供激勵和能力建設機會。這樣做之後，如果在離散的時間範圍內（幾個月，而不是幾年）沒有任何改進，那麼同事就該繼續前進了。西太平洋銀行前首席執行官蓋爾·凱利 (Gail Kelly) 解釋了原因：“如果您為他們的成功創造了條件，但他們沒有成功，情況就很少會好轉。這就是為什麼您想儘早做出這些決定。這是處理它的最優雅的方式，因為您可以討論它不合適。如果你讓它持續太久，你就無法進行討論。”
第三個讓你作為 CEO 能夠發揮大作用的基本要素是為公司建立穩健的運營節奏。這比看起來要難，因為它還涉及決定你將要飛行的高度。作為公司 CEO，您有業務部門 CEO 向您匯報，他們承擔著您不再承擔的運營責任。儘管你需要賦予這些人權力，但有一個陷阱需要避免，正如 GE 的 Culp 解釋的那樣：“我看到我的很多同行都給了他們業務部門的首席執行官很大的空間，因為這是他們在工作時一直想要的。角色。然後有人以不太好的方式給他們帶來驚喜，他們開始有不同的想法。”
對於 Culp 來說，對於最好的公司 CEO 來說，關鍵是要有定期的審查節奏，涵蓋組織、運營和戰略問題。飛行的高度取決於這些會議的內容。Mastercard 的 Banga 解釋說：“我的運營節奏是，如果你沒有表現，這將是一個更長的運營審查，我們將深入了解正在發生的事情。如果您正在增加市場份額並按照我們在 KPI 中商定的優先事項發展，那麼這將是一個非常簡短的審查。”
您的操作節奏不僅會強化您的優先級；它還設置了組織的新陳代謝。正如微軟的納德拉所說，“這是一件令人著迷的事情——什麼是節奏？只有 CEO 才能決定這一點。” 重要的是設定一個能讓你在板上儘早跑的速度。Best Buy 的 Joly 解釋了原因：“與任何利益相關者相處的關鍵是獲得正確的‘說-做’比率：我們所說的我們將要做的事情與我們實際做的事情之間的比率。這就是您獲得信譽的方式。如果你言出必行，他們就會不想見到你。他們會希望你把時間花在業務上並兌現你的承諾。”
我們首先討論瞭如何像墜入愛河一樣，過渡到 CEO 的角色是你無法做好充分準備的事情。因此，對於那些足夠幸運地被選為最高級別領導者來說，這是一個非常不舒服但又很美妙的時刻。我們還注意到，過渡的影響遠遠超出了領導者的範圍。新 CEO 的上任是一個解凍的時刻，可以催化重大的製度更新。
GE 的 Culp 描述了當這一切結合在一起時的感覺：“我把它比作我記得在高中籃球隊時的流動。我們跑得很快，互相照顧，我們成功了。與在這個級別工作的令人難以置信的人一起快速奔跑——我發現它在很多方面都非常有趣和有益。”
不以你為中心，傾聽然後行動，抓住你的第一個，玩大球，你很快就會大步向前。
關於作者
卡羅琳杜瓦，灣區高級合夥人
斯科特·凱勒，高級合夥人，南加州
維克拉姆馬爾霍特拉，高級合夥人，紐約
庫爾特斯特羅文克，高級合夥人，紐約
作者要感謝 Blair Epstein、Selin Neseliler、Lindsey Wilcox 和 Jessica Zehren 對本文的貢獻。
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