如果我們都這麼忙，為什麼什麼都沒有完成呢？

通過無休止的會議、不斷的電子郵件和成千上萬的演員，公司已經掌握了不必要的互動的藝術。 在下一個常態中獲勝需要更多地關注真正的協作。

你有沒有問過為什麼今天在業務中做事如此困難——儘管會議和電子郵件似乎沒完沒了？ 為什麼做決定要花這麼長時間——即使這樣也不一定是正確的？ 你不是第一個認為必須有更好的方法的人。 許多組織通過重新設計框和線來解決這些問題：誰做什麼以及誰向誰報告。 這種練習傾向於幾乎痴迷於垂直指揮關係，並且很少解決根據我們的經驗是潛在的疾病：協作交互的糟糕設計和執行。

在我們努力與我們的組織建立聯繫的過程中，我們淹沒在實時虛擬交互技術中，從 Zoom 到 Slack 再到 Teams，以及群發短信、微信、WhatsApp 以及介於兩者之間的一切。似乎沒有理由不合作。問題？交互比以往任何時候都更容易，但真正的、富有成效的、創造價值的協作卻並非如此。更重要的是，在發生參與的地方，其質量正在惡化。這會浪費寶貴的資源，因為花在低價值互動上的每一分鐘都會消耗可用於重要、創造性和強大活動的時間。

難怪麥肯錫最近的一項調查發現，80% 的高管正在考慮或已經在考慮或已經實施會議結構和節奏的改變，以應對人們因 COVID-19 大流行而改變的工作方式。事實上，大多數高管表示，他們經常發現自己在毫無意義的互動上花費了太多時間，這些互動會耗盡他們的精力並產生信息過載。

三個關鍵的協作交互

可以做什麼？ 我們發現，通過按類型對協作交互進行分類並相應地進行一些轉變，可以快速改進協作交互。 我們觀察到三大類協作互動（圖表）：

• 決策制定，包括複雜或不確定的決策（例如投資決策）和跨領域的常規決策（例如季度業務審查）
• 創造性的解決方案和協調，包括創新會議（例如，開發新產品）和日常工作會議（例如日常簽到）
• 信息共享，包括單向溝通（例如視頻）和雙向溝通（例如有問答的市政廳）

下面我們將描述改進每類協作交互所需的關鍵轉變，以及可用於查明當前問題並採取糾正措施的工具。

要實現這一轉變，請確保每個人都清楚誰有發言權，但沒有投票權或否決權。 我們的研究表明，雖然讓更多人參與決策通常會有所幫助，但並非所有人都應該是決策者——在許多情況下，只有一個人應該是決策者（參見邊欄“如何定義決策權”）。 不要低估實現這一點的難度。 確保每個人，尤其是我們的上級和主要利益相關者對決定“滿意”，這往往違背了我們規避風險的本能。 執行和維持這種變化需要真正的勇氣和領導力。決策：確定決策權

當您被告知您對決定“負責”時，這是否意味著您可以做出決定？如果你被告知你是“負責任的”怎麼辦？你投決定性一票，還是負責人投？那些必須“諮詢”的人呢？有時他們被告知他們的意見將反映在最終答案中——如果他們認為自己的意見沒有得到充分考慮，他們能否否決決定？

難怪做出快速、高質量決策的關鍵因素之一就是明確做出決策的人。考慮一個可再生能源公司的成功案例。為了提高問責制和透明度，公司開發了一個 30 分鐘的“角色卡”對話，供經理們與他們的直接下屬進行。作為這次對話的一部分，經理們明確列出了每個直接下屬的決策權和問責制指標。結果？角色清晰化為員工提供了更輕鬆的導航，加快了決策制定，並產生了更加以客戶為中心的決策。

創造性的解決方案和協調：開放式創新

日常工作會議相當簡單。 許多組織都在努力尋找創新的方法來識別和推動解決方案。 您多久告訴您的團隊該做什麼，而不是授權他們提出解決方案？ 雖然它們可以解決“把事情做好”的迫切需要，但官僚主義和微觀管理是災難的根源。 它們減緩了組織對市場和客戶的反應，阻止領導者關注戰略重點，並損害員工敬業度。 我們的研究表明，贏得組織的關鍵成功因素是賦予員工權力並花更多時間在高質量的教練互動上。

以海爾為例。這家中國家電製造商將自己劃分為 4,000 多家微型企業，每家擁有 10 到 15 名員工，組織在一個由用戶、發明者和合作夥伴組成的開放生態系統中（參見邊欄“微型企業如何賦能員工推動創新解決方案”）。這種轉變將員工變成了對客戶直接負責的精力充沛的企業家。海爾的小微企業可以自由形成和發展，幾乎沒有中央指導，但它們在目標設定、內部承包和跨部門協調方面共享相同的方法。賦予員工推動創新解決方案的能力，使公司從創新恐懼轉變為大規模創業。自 2015 年以來，該公司上市家電業務海爾智能家居的收入每年增長超過 18%，2020 年超過 2090 億元人民幣（320 億美元）。該公司還進行了一系列收購，包括2016 年收購 GE Appliances，新企業創造了超過 20 億美元的市值。

賦予他人權力並不意味著讓他們獨自一人。與直覺相反，成功的授權並不意味著讓員工獨自一人。賦權需要領導者為員工提供工具以及正確程度的指導和參與。領導者應該扮演我們所謂的教練角色：教練不會告訴人們該做什麼，而是提供指導和護欄並確保問責制，同時退後一步，讓其他人提出解決方案。

海爾能夠使用各種工具——包括目標和關鍵結果 (OKR) 以及常見問題陳述——在整個企業中培養一種敏捷的工作方式，將創新的組織能量集中在最重要的主題上。並非所有公司都能做到這一點，有些公司永遠不會為企業敏捷性做好準備。但是每個組織都可以採取措施來提高授權個人做出決策的速度和質量。

例如，優秀教練的管理者通常會從導師、贊助商和組織的多年投資中受益。我們認為所有組織都應該做更多的事情來提高經理的教練技能，並幫助他們創造空間和時間來指導團隊，而不是填寫報告、在會議上發表演講以及其他需要時間來推動影響的活動。他們團隊的工作。

但是，雖然優秀的教練需要時間來培養，但像每日站立或報到這樣簡單的事情可以推動橫向聯繫，為團隊創造空間來了解其他人在做什麼以及他們需要幫助以推動工作向前發展，而不必以分層的方式專門分配給任何人。您還可以考慮如何在近期和長期的基礎上推動對結果的關注而不是活動。無論是 OKR 還是其他什麼，您的組織如何主動傳達對任務和活動的影響和結果的關注？你測量什麼？它是如何被追踪的？您的員工和團隊的績效是如何管理的？在什麼時間範圍內？

心理安全的重要性。當你開始這段旅程時，一定要仔細看看心理安全。如果員工在心理上沒有安全感，那麼領導者和經理幾乎不可能突破諸如不斷升級、隱藏問題或風險以及害怕提問等削弱能力的行為——無論他們作為教練有多熟練。

雇主應留意常見問題，這些問題表明心理安全面臨的重大挑戰潛伏在表面之下。考慮問你自己和你的團隊問題，以測試你培養的心理安全程度：員工是否有空間提出疑慮或異議？他們是否覺得如果他們犯了一個錯誤，就會受到懲罰？他們覺得自己可以冒險或尋求幫助嗎？他們是否覺得其他人可能會破壞他們？員工是否覺得自己獨特的技能和才能受到重視？如果對其中任何一個問題的回答都不是明確的“是”，那麼作為團隊內部和團隊之間高質量互動的基礎，組織可能在心理安全和相關性方面還有改進的空間。

信息共享：適合目的的交互

這些場景是否聽起來很熟悉？你每天都在會議上花費大量時間，但感覺什麼都沒有完成。你從一個會議跳到另一個會議，直到晚上 7 點才開始自己思考。你想知道為什麼你需要參加一系列會議，一遍又一遍地展示相同的材料。你已經筋疲力盡了。

越來越多的組織已經開始意識到提高無情會議效率的緊迫性以及質疑會議是否真的需要共享信息。實時交互對於信息共享很有用，特別是當需要一個解釋性的鏡頭來理解信息時，當該信息特別敏感時，或者當領導者希望確保有足夠的時間來處理它並提出問題時。也就是說，我們大多數人會說，大多數會議並不是特別有用，而且往往無法實現其預期目標。

我們觀察到，許多公司正在轉向更短的會議（15 到 30 分鐘），而不是一小時會議的標準默認設置，以努力提高注意力和生產力。例如，Netflix 發起了一項重新設計工作，以大幅提高會議效率，從而形成嚴格控制的會議協議。會議時間不能超過 30 分鐘。必須取消單向信息共享會議，以支持其他機制，例如備忘錄、播客或視頻博客。會議期間的雙向信息共享受限於讓與會者提前查看材料，用問答代替演示。早期數據顯示，Netflix 已經能夠將會議次數減少 65% 以上，並且超過 85% 的員工贊成這種方法。

使會議時間成為稀缺資源是組織用來提高信息共享質量和會議環境中發生的其他類型交互的另一個策略。一些公司實施了無會議日。在日本，微軟的“工作生活選擇挑戰”採用了為期四天的工作週，減少了員工在會議上花費的時間，並將工作效率提高了 40%。1 同樣，Shopify 使用“週三不開會”讓員工能夠將時間投入到項目中他們熱衷於並促進創造性思維。2 Moveline 的產品團隊每週二都致力於“創客日”，這是一個創造和解決複雜問題的機會，不會分散會議的注意力。3
最後，如果不考慮誰應該參加，就不能認為會議的範圍很好，因為參加會議會產生實際的財務和交易成本。領導者應該像對待財務資本一樣認真對待花在會議上的時間。每個組織的每個領導者在參加任何會議之前都應該問以下問題：這次會議的目的是什麼？我的角色是什麼？我可以通過限制實時信息共享並專注於討論和決策來縮短這次會議嗎？如果您對結果沒有影響，我們鼓勵您免於參加會議，而是通過電子郵件獲得快速更新。如果您不是必不可少的，那麼在您不在的情況下，會議仍然會成功（可能更成功！）。嘗試一下，看看會發生什麼。

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