領導者如何組織可持續發展的成功

隨著可持續發展越來越成為戰略和運營的當務之急，高管們必須帶頭建立適合其公司的可持續發展組織。

可持續性和環境、社會和治理 (ESG) 問題會影響所有公司的經營方式——而且近年來越來越多。 越來越多的公司及其投資者將可持續性視為涉及重大商業風險和機遇的戰略重點。 但從歷史上看，很少有公司擁有旨在將可持續性視為重大業務問題的組織結構。 相反，可持續發展活動——以及支持它們的組織——主要關注投資者關係、公關和企業社會責任。

仍然以這種方式運作的“可持續發展組織”（有很多）的任務是管理利益相關者的溝通、目標設定和報告。 雖然這些任務很重要，但它們也不足以讓可持續發展組織取得成功。 我們的經驗表明，當高管授權可持續發展組織積極主動地參與並從戰略上讓他們對創造可衡量的影響負責時，成功的可能性就更大。 只有這樣，公司才能最大限度地發揮其可持續發展計劃的風險（參見側邊欄，“將可持續發展納入企業戰略的領導者指南”）。

為了使可持續發展計劃正確，公司需要做出重大決策。 首先，他們應該選擇更廣泛的可持續性保護傘下的哪些問題應該由其可持續性組織負責，哪些問題應該留給其業務的其他部分。 問題範圍廣泛，從建立新的低碳業務和將綠色產品商業化到更主動地管理環境合規和 ESG 報告。 隨著公司動員起來應對日益增加的可持續性問題，許多公司在所涉及的權衡、決策和治理流程，甚至員工和領導者的心態方面，都在努力應對可持續性與其他業務問題之間的差異。

那麼，高管們如何建立能夠幫助其公司滿足利益相關者日益增長的期望、管理與可持續發展相關的風險並抓住商機的可持續發展組織？ 在本文中，我們概述了領導者可以指導其可持續發展工作的組織重新設計的四種方式，以及與其他更傳統的業務問題相比，為什麼他們必須以不同的方式思考可持續發展。

根據可持續性主題進行設計，而不是整體可持續性

可持續性經常被用作一個籠統的術語，涵蓋了許多主題。但對於任何一家公司來說，幾乎沒有什麼話題是同等重要的。我們的工作表明，當公司將可持續發展組織設計為專注於公司優先考慮的每個可持續發展主題（例如，綠色氫或其子主題、運營脫碳）時，公司可以更有效地解決可持續發展問題。

為了做好這件事，公司應該定義對組織很重要的可持續發展主題清單，要么是因為它們對業務很重要，要么是因為它們是公司具有獨特定位可以發揮作用的領域。這樣做的一種方法是進行常青重要性評估，1 它考慮了可能影響公司的一系列問題的潛在影響和可能性。根據重要性評估，公司可以為可持續發展組織製定一個優先主題的簡短列表。這將幫助公司圍繞對其業務重要的問題在資源和組織方面做出更好的決策。

在主題層面支持可持續發展工作時，我們的經驗表明，模塊化組織設計——而不是一個整體的、中央的可持續發展組織——通常效果最好。模塊化設計使公司能夠以更敏捷的方式靈活地解決新興主題。事實上，許多可持續發展話題很快就出現了：例如，2018 年，提到“塑料垃圾”的財報電話數量同比增長了 340%。 2 在實踐中，即使某個主題有專門的卓越中心，它也不一定需要成為中心團隊的一部分。相反，它可以嵌入在該主題上具有特定專業知識的業務部門，或者主要負責領導公司對此做出回應。

為了支持主題層面的可持續發展工作，我們的經驗表明，模塊化組織設計——而不是一個整體的、中央的可持續發展組織——通常效果最好。

我們合作的一家公司建立了一個碳管理組織，在公司的不同部門之間分配計劃，而不是依賴一個涵蓋所有可持續發展主題或管理該組織所有碳計劃的中央組織。 例如，研發部門專注於研究和開發新的低碳創新。 創建了一個單獨的業務部門，以將低碳產品商業化給客戶。 與此同時，製造基地設定了自己的碳減排目標，根據現場周轉時間表嵌入了他們的脫碳計劃，並負責實施這些計劃。 採購團隊專注於公司供應鏈的脫碳。 最後，一個精幹的中央團隊協調了整個公司的碳排放報告和其他與碳相關的活動。

賦予您的核心可持續發展團隊執行變革的決策權

根據我們的經驗，公司擁有一個中央可持續發展團隊來協調他們在這些主題上的工作非常重要。我們的經驗還表明，公司不需要大型中央團隊來成功實施其可持續發展議程。雖然我們已經看到許多公司通過為這些問題分配更多的中央資源來開始他們的可持續發展轉型，但我們也看到，在執行可持續發展的詳細規劃和實施的業務線中擁有一個較小的中央團隊和更多的專用資源可能是最有效的.事實上，在我們合作過的公司中，一些擁有高效可持續發展計劃的公司擁有精幹的中央可持續發展組織，其任務是孵化新的可持續發展理念並整合整個公司的可持續發展舉措。

使中央團隊特別有效的是擁有執行變革的決策權，特別是在影響多個職能或對整個組織有重大影響的優先可持續發展主題方面。這種權威有幾個方面。首先，中央小組還應就關鍵的可持續發展主題讓董事會參與，因為董事會對此類問題和公司的戰略方向擁有最終決策權。中央團隊也應該被授權追究其他人的責任，它可以通過設定集中目標來做到這一點。然後，各個站點或企業提出實現這些目標的具體舉措、時間表和計劃，中央團隊跟踪他們的進展，同時保持公司範圍內公司在該主題上的表現。

為確保對共同可持續發展目標的廣泛參與和承諾，中央團隊可以招募公司的領導者來製定和定義公司層面的可持續發展議程。當中央團隊從業務部門獲得明確的授權時，它可以更好地看到可持續發展議程在整個組織中層層遞進，並且業務部門對採取哪些優先事項有明確的指導。

在一家擁有成功可持續發展組織的公司，現有業務部門與中央可持續發展團隊密切合作，為報廢產品孵化新業務。一旦想法達到定義的財務里程碑和技術成熟度水平，業務建設的責任就會從中央團隊轉移到該業務部門。由於業務部門從一開始就參與其中，業務決策權的過渡很順利。

需要明確的是，並非所有決策都需要由中央團隊做出，這可能會使團隊負擔過重（特別是如果它是一個小團隊）並轉移對特定優先事項的注意力。相反，跨職能決策和對整個公司非常重要的決策最適合中央團隊監督。 3 做出其他決策的權利，例如涉及單一職能的決策，可以分配給領導者或團隊與這些單位有更密切的聯繫。 

找到最適合您的可持續發展議程以及您的整個組織的結構

報告結構通常是公司考慮組織重新設計時想到的第一個主題，因此我們經常被問到的第一個問題是：“哪種組織結構最適合充分發揮可持續發展潛力？” 實際上，對於可持續發展組織的設計，沒有單一的“正確”答案，也沒有一刀切的方法，超出了結構應該很好地整合到其餘部分並與之兼容的一般原則。 公司的設置。

對於可持續發展組織的設計，沒有單一的“正確”答案，超出了結構應該很好地整合到公司其他設置中並與之兼容的一般原則。

也就是說，我們確實看到，在將可持續性提升為真正的戰略優先事項方面，某些組織模型往往比其他組織模型更有效。

與我們今天最常看到的其他兩種模式（其中可持續性嵌入支持職能或完全分散在業務部門內）相比，這三種模式有助於將可持續性與整體戰略聯繫起來，並賦予可持續性組織真正的決策權：

• 大型中央團隊，業務部門資源很少。在此模型中，一個大型中央團隊計劃並維護大多數可持續發展計劃的決策權，並與積極致力於特定可持續發展問題或具有與該主題相關專業知識的各個業務部門協調。中央團隊在將可持續發展計劃交給業務部門之前孵化可持續發展計劃，並支持組織中沒有其他自然所有者的活動。它還確保整個公司的可持續性優先事項有足夠的預算和員工，並且組織始終專注於其優先主題。中央團隊也可能對更廣泛的可持續發展趨勢和利益相關者的需求有最好的了解，儘管在應對新的可持續發展相關的市場機遇和風險方面，它的能力可能不如業務部門。例如，紐蒙特黃金公司（一家領先的金礦開採公司）在完成合併後，在股東及其董事會的推動下改進了對可持續發展問題的管理。它迅速做出反應，在 2002 年至 2007 年期間創建了一個集中的可持續發展小組，以設計和推動其運營場所的全球環境標準的實施。該中心小組還管理決策制定和執行資源對可持續性問題的分配。
• 擁有決策權和許多業務部門資源的精益中央團隊。在這種結構中，可持續發展主題的優先排序主要是一個自上而下的過程，由精益的中央團隊領導，以確保在全公司範圍內製定共同的議程和目標。業務部門的任務是製定具體的計劃來實現公司範圍的目標，他們通過部署自己的資源來實現這一目標。根據中央團隊的指導，業務部門也有靈活性和資源來建立和實施自己的可持續發展計劃。根據我們的經驗，這種結構對於已經將可持續發展融入組織文化的公司最有效，這增加了可持續發展成為真正跨職能努力的可能性。自 2019 年以來，這一模式已在領先的製漿造紙公司 International Paper 實施。其精幹的中央團隊制定了全公司的可持續發展議程，並專注於管理外部關係和整合內部工作。與此同時，業務線領導推動可持續發展議程。他們設定目標，制定公司的可持續發展計劃，承擔實施這些計劃的責任（包括資源協調），並將可持續發展融入日常運營。
• 將敏捷或 SWAT 團隊部署到業務部門的中央團隊。這種結構讓一個中央團隊負責向各個業務部門部署以可持續發展為重點的工作組。一旦一個工作組嵌入到一個業務部門，它就會幫助該部門的優先可持續發展計劃的規劃和初步執行，並建立能力，以便一旦該工作組離開支持另一個單位，企業最終可以運行自己的計劃。這有助於在整個公司範圍內部署可持續發展專業知識和共享最佳實踐，以及靈活地重新分配資源以應對快速變化的可持續發展格局。從人才發展的角度來看，這種模式（我們稱之為“螺旋式組織”）還允許更清晰地區分領導者——幫助個人發展能力的人和監督員工日常工作的人。結果是可持續發展人才可以雙向培養。

優先考慮考慮可持續性的複雜性和動態性質的流程和治理設計——而不是報告線

在我們進行組織重新設計的工作中，我們發現許多公司的默認模式是只關注報告結構。但我們從經驗和研究中了解到，超越“線條和框框”與重新設計成功的可能性要高得多：在麥肯錫全球組織重新設計調查中，如果受訪者專注於改進，他們報告重新設計成功的可能性要高出近三倍組織的多個要素（例如，績效管理、業務流程和文化），而不僅僅是改變報告線。關於可持續性，它涉及比典型職能更複雜和多方面的重組——以及優先事項的轉變速度比業務的其他領域要快得多——我們發現考慮重新設計與可持續性相關的業務至關重要早期的流程和治理。一些指導原則可以幫助完成這種工作。

一方面，公司製定可持續發展相關決策的流程應該是健全的，並明確定義何時應將問題或決策從業務部門上報到中央可持續發展團隊。決策過程還應包括利益相關者之間的頻繁討論和快速決策週期，以便可以快速識別和解決跨職能或高級別的話題。

在大多數情況下，應該授權中央團隊就單個業務部門無法自行解決的主題做出決策。如果中央團隊反過來發現它無法解決高優先級的問題，它可以將它們上報給執行團隊或 C 級可持續發展委員會。我們看到許多公司未能像處理其他主題一樣調整處理可持續性問題的節奏。但這正是可持續性所必需的，因為與其他業務問題相比，其中許多主題需要更快的決策和響應。對於習慣於更長決策週期的傳統和成熟行業（例如石化、水泥、鋼鐵和其他重工業）中的許多公司而言，這可能需要重大的思維轉變。執行團隊可以通過闡明可持續性是需要不同決策方法的戰略優先事項來幫助實現這種轉變。

有效的可持續性流程和治理的另一個原則與資本分配有關。與其他更傳統的投資類型相比，可持續性投資通常具有不同的風險回報特徵和更大的不確定性。根據我們的經驗，許多引領可持續發展的公司都專門設立了一個專門用於可持續發展舉措的資金池，為可持續投資定義了不同的門檻，引入了內部碳價格以考慮碳影響和相關風險，並實施了綜合財務和可持續性標準，以促進資本分配和併購決策。

最後，對於公司而言，制定特定於可持續性的績效指標是很有價值的。雖然具體指標會因主題而異，但其他業務活動良好績效管理的相同原則也適用於可持續性：設定可衡量的目標（財務和非財務），建立激勵機制（例如將薪酬與可持續性績效掛鉤），以及定期對可持續性進行績效評估。

對於大多數公司而言，可持續性不再是合規問題，而是戰略和運營問題。一旦高級領導者將可持續發展納入他們的企業戰略，他們將受益於一個專門的組織來支持他們的可持續發展工作。沒有適用於每家公司的正確結構；每個人都需要一個自己的結構，並且可能需要隨著業務條件和需求的變化而調整這個結構。我們發現，一個設計良好的可持續發展組織可以為公司提供所需的能力，以系統化甚至轉型的方式從可持續發展中獲取價值和管理風險。

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