什麼是領導力？

領導力是一組用來幫助人們調整集體方向、執行戰略計劃和不斷更新組織的行為。

在一定程度上，所有領導者都在做同樣的事情。無論您是在談論行政人員、經理、體育教練還是學校教師，領導力都是指指導和影響結果，使一群人能夠共同努力，完成他們單獨工作無法完成的事情。從這個意義上說，領導力是你做的事情，而不是你自己的事情。一些擔任正式領導職務的人是糟糕的領導，許多行使領導權的人沒有正式的權力。激發信任和活力的是他們的行動，而不是他們的言語。

更重要的是，領導力不是人與生俱來的——它是一種可以學習的技能。核心是心態，通過可觀察的行為表達出來，然後導致可衡量的結果。領導者是否通過成為一個好的傾聽者來有效地溝通或吸引他人？關注行為讓我們在評估領導力有效性時更加客觀。解鎖行為轉變的關鍵是專注於心態，更加意識到我們的思想和信仰，並以正直的姿態展現我們真實的自我。

發揮領導力的背景和方式有很多。但是，根據麥肯錫對學術文獻的分析以及對全球 81 個組織中近 200,000 人的調查，有四種行為佔領導效能的 89%：

• 支持
• 以強烈的結果導向經營
• 尋求不同的觀點
• 有效解決問題

有效的領導者知道，在一種情況下有效的方法不一定每次都有效。領導力戰略必須反映每個組織的背景和發展階段。一個重要的鏡頭是組織健康，這是一組使組織能夠隨著時間的推移而成長和成功的整體因素。情境方法使 領導者能夠專注於隨著組織變得更健康而最相關的行為。

高級領導者必須培養廣泛的技能來指導組織。從吸引和留住人才 到使文化成為競爭優勢，十個永恆的主題對於領導幾乎任何組織都很重要。麥肯錫 2017 年出版的《領導組織：十大永恆真理》（Bloomsbury，2017 年）深入探討了各個方面。

領導力如何發展？

過去，領導力被稱為“管理”，強調提供技術專長和方向。其背景是傳統的工業經濟指揮和控制組織，領導者專注於為股東創造最大價值。在這些組織中，領導者俱有三個角色：計劃者（制定戰略，然後將該戰略轉化為具體步驟）、主管（分配職責）或控制者（確保人們按照分配的方式執行任務並遵守計劃） .

傳統管理方式的局限是什麼？

傳統管理在當時是革命性的，在建立大型全球企業方面非常有效，這些企業在過去 200 年裡顯著改善了人們的生活。然而，隨著 21 世紀的到來，這種方法正在達到其極限。

一方面，這種方法並不能保證快樂或忠誠的經理或員工。事實上，很大一部分美國工人（56% ）聲稱他們的老闆是輕度或高度有毒的，而 75% 的人說與他們的經理打交道是他們工作日中壓力最大的部分。

對於在當今復雜的商業環境中運營的 21 世紀組織來說，一種全新的、更有效的領導方式正在出現。今天的領導者開始專注於建立敏捷、以人為本和數字化的組織，這些組織能夠在當今前​​所未有的環境中蓬勃發展，並滿足更廣泛的利益相關者（客戶、員工、供應商和社區，以及投資者）的需求.

什麼是新興的領導新方法？

這種新的領導方式有時被稱為“僕人式領導”。雖然有人對這個命名法提出了批評，但這個想法本身很簡單：與其作為管理者指揮和控制人們，更有效的方法是讓領導者為他們所領導的人服務。重點是領導者如何讓團隊成員的生活更輕鬆——身體上、認知上和情感上。研究表明，這種心態可以提高團隊績效和滿意度。

在這種新方法中，領導者練習同理心、同情心、脆弱性、感恩、自我意識和自我照顧。他們提供讚賞和支持，創造心理安全，使他們的員工能夠在適當的時候進行協作、創新和提出問題。這包括慶祝在實現大目標的道路上取得的小步驟，以及通過更好的人際關係來提高人們的福祉。這些條件已被證明可以讓團隊發揮最佳表現。

更廣泛地說，開發這種新的領導方法可以表達為進行五個關鍵轉變，包括、建立和超越傳統方法：

1. 從執行到有遠見，塑造一個明確的目標，與所有利益相關者產生共鳴並產生整體影響
2. 從規劃師到架構師、重新構想行業和創新能夠創造新價值水平的業務系統
3. 從導演到催化劑，讓人們在開放、授權的網絡中進行協作
4. 超越控制者到教練，使組織能夠通過快速學習不斷發展，並使同事能夠建立新的思維方式、知識和技能
5. 超越老闆成為人，展現完整、真實的自我

總之，這些轉變可以幫助領導者擴展他們的技能，並為組織的利益相關者創造新的價值水平。最後一個轉變是最重要的，因為它基於發展一個新的意識水平和對我們內在狀態的認識。 向內看並踏上真正自我發現之旅的領導者會對自己和生活產生深遠的影響；這意味著他們能夠更好地使他們的組織受益。這涉及發展“個人形象意識”（一個人在不同情況下的思維習慣、情感、希望和行為的組合）和“狀態意識”（對促使一個人採取行動的因素的認識）。將個人的、內向的工作與外向的行動相結合有助於創造持久的變化。

領導者必須學會在三個層面上進行這五個轉變：轉變和發展個人心態和行為；改變團隊以新的方式工作；通過在整個企業的設計和文化中建立新的敏捷性、以人為本和價值創造水平，從而改變更廣泛的組織。

COVID-19 時代的一個例子很好地說明了這種新的領導方式。為了尋求疫苗突破，在大流行開始時，Moderna 首席執行官 Stéphane Bancel將執行會議的頻率 從每月一次增加到每週兩次。該公司實施了一種分散模式，使團隊能夠獨立工作，並實現在 12 個月內提供 1 億劑疫苗的大膽目標。“速度是前所未有的，”班塞爾說。

這種新的領導方式有什麼影響？

這種新的領導方式要有效得多。雖然動態很複雜，但無數研究表明，有效領導力、員工滿意度、客戶忠誠度和盈利能力之間存在實證聯繫。

領導者如何賦予員工權力？

令人驚訝的是，賦予員工權力可能意味著採取更加親力親為的領導方式。領導者通過輔導成功地賦予他人權力的組織做出迅速、正確的決策並超越其他公司的可能性幾乎高出四倍。但這種類型的教練對於那些控制欲更強或專制風格的人來說並不總是自然的。

如果您是希望賦予他人權力的領導者，這裡有五個入門技巧：

• 提供明確的規則，例如，為成功的樣子提供護欄，並告知誰做出了哪些決定。諸如角色職權範圍和職責之類的清晰和邊界結構有助於控制與工作相關的任何焦慮，並幫助團隊專注於他們的主要任務。
• 建立明確的角色，例如，通過分配一個人做出某些決定的權力。
• 避免成為同謀的經理——例如，如果您將決定委託給團隊，請不要介入並為他們解決問題。
• 例如，通過幫助員工學習如何進行艱難的對話來解決文化和技能問題。
• 開始徵求組織各個級別的其他人的個人反饋，了解您作為領導者的經驗。

領導者如何有效溝通？

良好、清晰的溝通是領導力的標誌。有效溝通的基本工具 包括：

• 定義和指向長期目標
• 傾聽和理解利益相關者
• 為對話創造機會
• 主動溝通

在不確定的時期，這些事情對於危機傳播者來說很重要：

• 給人們他們需要的東西，當他們需要的時候
• 清晰、簡單、頻繁地溝通
• 選擇坦率而不是魅力
• 重振堅韌精神
• 從混沌中提煉意義
• 支持人員、團隊和組織建立自給自足的能力

混合工作場所的領導力是否不同？

在遠程或混合工作場所環境中，領導者的角色可能略有不同。這些領導者可能不是在物理站點四處走動，而是對混合的外觀進行建模，或者根據任務、交互或目的來協調工作。善於溝通並散發出積極的力量 可以走很長的路。領導者需要找到其他方式來展示和訪問，例如，通過虛擬臨時會議、定期公司播客或虛擬市政廳。這些環境中的領導者可能還需要尋找新的方法來獲得真實的反饋。這些策略可以包括脈搏調查或學習提出深思熟慮的後續問題，以揭示有用的管理見解。

其他考慮因素很重要，例如確保面對面的工作和團聚是有目的的。密切關注混合工作的包容性 也至關重要。傾聽員工的需求，著眼於他們的生活經驗，對於這些環境中的領導者來說至關重要。關注產出、成果、結果和影響——而不是關於在辦公室花費時間的任意規範——可能是混合時代的必要適應。

CEO應該如何領導這個新世界？

正如更廣泛的領導力一樣，當今的環境要求 CEO 以非常不同的方式進行領導。最近的研究表明，三分之一到二分之一的新任 CEO 在 18 個月內失敗。

是什麼幫助當今表現出色的人茁壯成長？為了找出答案，麥肯錫領導了一項研究工作，以確定取得突破性成功的 CEO。我們檢查了來自 70 個國家和 24 個行業的 3,500 家上市公司的 7,800 位 CEO 的 20 年數據。結果是麥肯錫出版的《卓越首席執行官：區分最佳領導者與其他領導者的六種心態》（斯克里布納，2022 年 3 月）。觀看對作者的採訪，了解更多關於最佳 CEO 與其他 CEO 的區別。

從 CEO 本人那裡獲得對領導力的看法是很有啟發性的，並且說明了上述新的領導力方法可以在實踐中實施的微妙方式。以下是麥肯錫對這些高層領導的採訪中的一些引述：

• “我認為領導者的基本作用是尋找塑造未來幾十年的方法，而不僅僅是對現在做出反應，並幫助其他人接受現狀破壞帶來的不適。” — Indra Nooyi，百事可樂公司前董事長兼首席執行官
• “作為首席執行官，我必須做的最重要的一件事就是確保我們的品牌繼續具有相關性。” ——克里斯·肯普欽斯基，麥當勞首席執行官
• “其他企業的領導者經常把自己定義為船長，但我認為我更多的是船的建築師或設計師。這與船長的角色不同，後者的路線通常是固定的，目的地是明確的。” ——海爾CEO張瑞敏
• “我認為我的領導風格[可以稱為]'協作指揮'。你把不同的意見帶進房間，你可以進行一場非常精彩的辯論，但你明白，歸根結底，必須迅速做出決定。” —納斯達克首席執行官Adena Friedman
• “我們需要圍繞目的和人性緊急重建商業和資本主義。為我們所有人尋找新的領導方式，以便我們能夠創造一個更美好的未來，一個更可持續的未來。” ——百思買前董事長兼首席執行官休伯特·喬利

什麼是領導力發展？

領導者不是天生的；隨著時間的推移，他們學會了領導。神經可塑性是指大腦通過接觸新奇、不熟悉的經歷形成新通路和連接的能力。這使成年人能夠在我們的一生中適應、成長和學習新的做法。

當談到組織內的領導力時，這通常被稱為領導力發展。有關領導力發展的計劃、書籍和課程比比皆是，但結果各不相同。

領導力發展工作因各種原因而失敗。有些忽略上下文；在這些情況下，問一個簡單的問題（比如“這個程序到底是做什麼用的？”）會有所幫助。其他人將領導力的反思與實際工作分開，或者他們縮短了調整領導者的心態、感受、假設和信念的作用，或者他們無法衡量結果。

那麼成功的領導力發展需要什麼？一般來說，培養領導者的目的是創造一種環境，在這種環境中，有足夠的心理安全感，同時又有足夠的新鮮感和陌生感，以培養新的領導力實踐以應對刺激。成功培養領導者的領導力項目也是圍繞“地方景觀”建立的——這些是新奇的體驗，比如探索荒野小徑、練習表演藝術或寫詩。

在製定領導力發展計劃時，需要結合六種要素來 產生真正的組織影響：

• 為成功做好準備：
• 將您的領導力轉型重點放在推動戰略目標和計劃上。
• 投入所需的人員和資源。
• 明確重點：
• 吸引足夠數量的領導者，以達到持續影響的臨界點。
• 將推動最大價值的領導轉變歸零。
• 執行好：
• 建築師體驗之旅，以最大限度地改變思維方式、能力和實踐。
• 衡量整體影響。

精心設計和執行的領導力發展計劃可以幫助組織廣泛、大規模地培養領導者的能力。這些計劃可以圍繞指導、指導和讓人們嘗試解決具有挑戰性的問題來構建——通過將它們實時應用於實際工作來學習技能。

什麼是指導、贊助和學徒制？

指導、贊助和學徒制也可以成為領導力發展工作的一部分。這些是什麼？指導是指值得信賴的顧問，就職業發展等各種專業問題提供指導和支持。贊助用於描述創造機會幫助初級同事成功的高級領導者。這些角色通常由更資深的同事擔任，而學徒可能更加分散。學徒制 描述了任何具有領域專業知識的同事可能教他人、示範行為或轉移技能的方式。這些方法不僅可以用於培養領導者，還可以幫助您的公司快速、大規模地提高或重新培訓員工的技能。

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